员工工作改进计划3篇员工工作改进计划 员工改进计划怎么写员工改进计划怎么写(一)：个人绩效改进计划规范模板 绩效改进计划 先生/女士： 在20 年 月 日至20 年 月 日下面是小编为大家整理的员工工作改进计划3篇,供大家参考。
篇一：员工工作改进计划
改进计划怎么写 员工改进计划怎么写(一)：个人绩效改进计划规范模板绩效改进计划
先生/女士：
在 20
年
月
日至 20
年
月
日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：
一、绩效表现中存在的不足：
二、原因分析与改进举措：
三、绩效改进计划
1、绩效改进期：个月，自月年日止。
行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：
日期：20___年___月___日 直接上级签字：
日期：20___年___月___日 人力资源签字：
日期：20___年___月___日
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员工改进计划怎么写(二)：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2 日。
2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问
题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
篇二：hr 必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这
段时间不要被其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的
项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良
好的内外环境。
5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例 刘先生是 a 公司的销售主管，在 2009 年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员...
篇二：员工工作改进计划
段工作目标、培养成长计划和绩效改进计划与目标(改善的措施和方法) 下阶段工作目标、培养成长计划和绩效改进计划与目标(改善的措施和方法)下阶段工作目标、培养成长计划和绩效改进计划与目标：工作绩效改进计划 工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要 睦 求和具体实施方法等内 秩 容达成一致。员工绩效 业 改进计划的核心是绩效 旬 提高，所以员工绩效改 涤 进计划一般没有持续性 贺 ，即一个员工经过两或 投 三个周期的绩效改进计 削 划仍没有工作进展或工 依 作进展无法满足工作绩 绚 效要求，则企业一般会 侠 考虑轮岗或更换员工。
日 这也是主管帮助员工制 溢 订绩效改进计划和职业 学 生涯两项工作的不同。
晨 一、绩效改进计划一般 眩 按照以下程序：1.寻 妓 找绩效差距绩效差距的 矽 表象是员工绩效水平无 拓 法达到企业的要求，其 须 深层次的原因为，存在 巾 着某种因素使得员工无 帮 法按要求完成绩效。寻 星 找绩效差距可以根据工 膛 作要求和员工实际工作 狰 结果对比确定。例如：
岂 某员工工作要求为每月 冬 6 号上交报表，实际绩 尽 效为每月
最早 8 日才可 夸 以上交报表。绩效差距 楔 为：报表上交无法按时 些 完成，延后时间大于 2 拿 日。2.分析原因员工 兴 绩效无法达到要求，应 问 该从员工、主管及环境 灸 三方面寻找原因。员工 等角度：可能存在能力无 茵 法达到任职要求、员工 恋 沟通能力欠缺、员工身 任 体状况等客观因素，以 蜒 及员工不愿按时完成等 护主观因素两方面；主管 旋 角度：可能存在督导不 炳 及时，未及时发现问题 侄 并帮助员工改正等因素 审 。环境角度：可能存在 廖数据无法准时提供、报 坛 表汇总周期过短、数据 忠 提供准确性差引起校验 屑 期较长等原因。可能引 匣 起员工绩效差距的原因 啡一般包括：员工方面：
亿 不知如何做；不知如何 摈 做好；不知什么最重要 佩 ；不知做成什么样；不 驭 想做；还有其它事情要 挠做；做了也没什么用等 骑 。主管方面：不知做了 妙 有什么用；不知如何帮 胡 助员工；是否帮助过员 窑 工；是否未肯定员工的 珊成绩；是否未提醒员工 耘 的过失等。3.决定是 颁 否改进并不是所有的绩 涉 效差距都要纳入员工绩 禹 效改进计划之中。一般 丝 来说，通过员工努力确 慎 定可以达到绩效改进的 件 工作才会纳入到绩效改 护 进计划之中，也就是因 赵 为员工因素造成的或者 皆 虽不是员工造成，但通 案 过员工改变工作方法可 戌 以改进工作的内容才会 撑 纳入绩效改进。4.找 点 出可能的方法绩效改进 愤 的方法应该由主管和员 诌 工一同完成，可采用头 理 脑风暴、或重新梳理流 敛 程等方法，提出若干可 漫 能的方法。5.制订改 淳 进计划首先要确定改进 瓮 目标。目标的选取应该 殖 由主管和员工共同
完成 懊 ，以员工为中心，主管 母 要提出明确要求；其次 心 ，要对可能的方法进行 晃 筛选，选取双方认可的 毅 方法，方法一旦确定， 公 主管要确保给予员工足 韦 够的资源支持；第三， 揣 要把改进计划分解为若 衷 干步骤，并明确每一步 朔 骤的时间和工作效果要 瑶 求；最后，形成一份书 睁 面的绩效改进计划。6 免 .绩效改进的实施、检 源 查和新的计划绩效改进 戌 计划一旦制定，主管和 疡 员工应该共同确保计划 氨 的实施，员工应该按计 写 划计真完成每项工作， 株 并做好记录，主管则应 阳 给予员工适当的支持， 禁 并定时检查计划执行， 眨 发现问题，及时与员工 夷 调整计划。二、制订和 锗 实施绩效改进计划时应 校 关注几点：
1.绩 处 效改进计划要有针对性 殉 ，不能偏离主题。2. 朋 绩效改进计划要关注重 雁 点环节，不可能面面俱 腥 到。3.绩效改进计划 矮 要注明具体的时间。4 巷 .绩效改进计划标准要 容 尽可能量化和具体。5 衍 .绩效改进计划需要双 宙 方认可，它是一个沟通 琅过程，不是安排工作。
冲 6.绩效改进计划不是 刚 一项员工福利，计划失 袋 败，员工和主管都应面 胸 临调整岗位的问题。7 账 .绩效改进计划是主管 究 的日常工作，应保持足 蛹 够的关注。篇二：hr 彰 必读之绩效改进计划绩 宇 效改进计划又称个人发 妇 展计划，是指根据员工 技 有待发展提高的方面所 营 制定的一定时期内完成 剥 有关工作绩效和工作能 爱 力改进与提高的系统计 隆 划。很多人认为，绩效 硬 评估是绩效管理最为重 哲 要的环节，但实际上绩 选 效改进计划要重要得多 姆 。究其原因，主要在于 西 绩效评估
仅仅是从反光 费 镜中往后看，而绩效改 尹 进计划是往前看，以便 强 在不久的将来能获得更 审 好的绩效，而不是关注 叹 那些过去的、无法改变 悉 的绩效。由于绩效评估 僧 的最终目的是为了改进 沿 和提高员工的绩效，因 凄 此制定与实施绩效改进 扣 计划是绩效评估结果最 眩 重要的用途，也是成功 败 实施绩效管理的
关 阜 键。一、制定绩效改进 嚼 计划的基本原则在制定 鹤 绩效改进计划之前，主 茧 管和员工应该对一些问 卿 题达成共识，把握住五 牌 个基本原则：1.平等 犊 性原则：主管和员工在 止 制定绩效改进计划时是 洱 一种相对平等的关系， 佑 他们共同为了员工业绩 锦 的提升和业务单元的成 音 功而制定计划。2.主 嗜 动性原则：我们有理由 源 相信员工是真正最了解 柴 自己所从事工作的人， 咳因此在制定绩效改进计 昭 划时应该更多地发挥员 汁 工的主动性，更多地听 磕 取员工的意见。3.指 奖 导性原则：主管影响员 栓 工的领域主要是从根据 椭 组织和业务单元的目标 玉 出发并结合员工个人实 消 际，给员工绩效的改进 趋 提出中肯的建议，实施 撵 辅导，并提供必要的资 联 源和支持。4.“sm 悸 art”原则：绩效改 游 进计划是指导绩效改进 衡 实施的标准，因此一定 颈 要有可操作性，其制定 胰 的原则也要符合“sm 押 art”原则，即做到 戌 具体的、可衡量的、可 娄 达到的、现实的和有时 勇 限的。5.发展性原则 伦 ：绩效改进计划的目标 渣 着眼于未来，所以在制 拢 定与实施计划时要有长 徽 远的、战略性的眼光， 心 把员工个人的发展与企 肠 业的发展紧密结合起来 鹊 。二、制定绩效改进计 殷 划的准备工作 1.
选择 蓄 合适的时间选择什么样 兢 的时间制定绩效改进计 换 划是非常关键的，不合 应 适的时间会影响制定计 垄 划的效果。要选择主管 仕 和员工双方都有空闲， 躁 能够全身心地投入到制 鱼 定计划中去的时间，这 卸 段时间不要被其他事情 窑 打断。例如，主管马上 氨 要去参加总经理召集的 溉 会议，或者员工马上要 皂 赶去见客户。在这样的 岩 情况下，制定绩效改进 薪 计划往往会心不在焉， 小 草率收场，无法展开细 饵 致的讨论。同时要注意 遥 不要安排得过于紧凑。
诈 有些主管总是在人力资 杨 源部门催交绩效改进计 缠 划表的时候，才抽出半 珐 天时间，与部门中十几 郧 名员工走马观花般地进 猎 行这项工作，这样就无 遗 法保证绩效改进计划的 蠢 效果。2.选择适宜的 躺 场地通常，主管的办公 历 室是最常用的制定绩效 愚 改进计划的场地。办公 如 室给人以一种严肃、正 例 式的感觉，这固然很好 召 。然而，选用办公室作 瞻 为制定绩效改进计划的 亮 场地也有一些局限性。
炳 首先，办公室经常会遇 邢 到各种各样的打扰，例 乱 如电话、来访的客人等 债 等;其次，办公室的情 笆 境会给人明显的上下级 涵 的感觉，容易给员工造 谍成层级的压力。因此可 残 以考虑到类似于咖啡厅 陪 这些地方与员工进行这 而 项工作，因为在这样的 翌 环境中员工会感觉比较 迅放松，远离电脑、电话 荫 和成堆的文件，主管和 嘱 员工坐在一起，喝上一 时 杯茶或咖啡，更容易充 讽 分表达真实的感受。3 射 .准备相关的资料在制 凳 定绩效改进计划之前， 掐 主管和员工都应准备好 馋 制定绩效改进计划所需 烧 的各种资料。主管需要 责 准
备的资料包括：职位 扣 说明书、绩效计划、绩 夏 效评估表格、员工日常 懊 工作表现记录等。在与 宾 员工一起制定绩效改进 捆 计划之前，主管必须对 恨 有关的各种资料谙熟于 垣 胸，当需要的时候可以 嫉 随时找到相关的内容。
即 员工需要准备好个人的 弓 发展计划。主管除了想 血 听到员工对个人过去绩 沂 效的陈述和总结，更希 监 望了解到员工针对绩效 凶 考评中不足的方面如何 岩 进一步改善和提高的计 羊 划。能够自己提出发展 勋 的目标和计划，而不是 疆 等待主管为自己制定发 市 展计划，这样的做法本 圾 身就能够得到主管的赞 咎 赏，是应该鼓励员工具 寅 备的行为。4.主管的 规 心理准备在制定绩效改 溜 进计划之前，主管除了 磺 要准备时间、场地和资 些 料外，还要对制定计划 溶 的员工有所准备。这种 莫 准备是一种心理上的准 徘 备，也就是要充分估计 罩 到员工在制定计划时可 趾 能表现出来的情绪和行 吟 为。主管和员工一同制 裳 定计划的前提是双方对 审 绩效评估的结果已经达 角 成一致意见。要做好这 主 一点，就必须充分考虑 胰 到员工的个性特征，本 诈 次评估结果对其的影响 拘 ，以及员工对本次绩效 呕 评估可能表现出来的态 零 度等等。在实际中经常 粥 会出现员工与主管对评 姚 估结果意见不一致的情 乎 况，对于这种情况，主 若 管应事先考虑好将要如 遥 何解释和对待。三、制 漾 定绩效改进计划的流程 功 1.回顾绩效考评的结 保 果每个人都有被他人认 符 可的需要，当一个人做 焚 出成就时，他希望得到 蝎 其他人的承认。所以， 咐首先应对员工在绩效期 老 间工作表现的成绩和优 卖 点加以肯定，
从而对员 邀 工起到积极的激励作用 贞 。然而，员工想要听到 欲 的不只是肯定和表扬的 胎 话，他们也需要有人中 撇 肯地指出其有待改进的 恰 地方，因此，接下来可 恍 以指出员工的绩效中存 杨 在的一些不足之处，或 障 者员工目前绩效表现尚 饱 可但仍有需要改进的方 汛 面。主管和员工可以就 脖 绩效评估表格中的内容 兆 逐项进行沟通，在双方 要 对绩效评估中的各项内 佛 容基本达成一致意见后 录 再开始着手制定绩效改 娱 进计划。2.找出有待 纱 发展的项目有待发展的 哺 项目通常是指在工作的 神 能力、方法、习惯等方 泳 面有待提高的地方，可 弃 能是现在水平不足的
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项目，也可能是现在 捷 水平尚可但工作需要更 逐 高水平的项目，这些项 迁 目应该是通过努力可以 望 改善和提高的。一般来 呀 说，在一次绩效改进计 酒 划中应选择最为迫切需 眩 要提高的项目，因为一 址 个人需要提高的项目可 抹 能有很多，但不可能在 侄 短短半年或一年时间全 月 部得到改善，所以应该 墙 有所选择。而且，人的 抗 精力有限，也只能对有 沼 限的内容进行改善和提 扩高。3.确定发展的具 敦 体措施将某种待发展的 曳 项目从目前水平提升到 君 期望水平可以采取多种 苟 形式。许多人一想到绩 筷 效改进的方法就会想到 溪 送员工参加培训，其实 劣 ，除了培训之外，我们 竣 还可以通过许多方法提 叠 升员工的绩效，而且其 幼 中大部分方法并不需要 雅 公司进行额外的经费方 他 面的投入，这些方法包 墟 括：征求他人的反馈意 竹 见、工作轮换、参加特 盆 别任务小组、参加某些 徘 协会组织等等。4.列 赊 出发展所需的资
源“工 因 欲善其事，必先利其器 减 ”，要落实绩效改进计 芥 划，必须要有必要的资 蛮 源支持。这些资源包括 芭 工作任务的分担、学习 板 时间的保证、培训机会 杏 的提供、硬件设备的配 悟 备等等。在这方面，主 诵 管人员一定要统筹安排 铆 ，提供帮助，尽量为员 蟹 工绩效的改进创造良好 低 的内外环境。5.明确 了 项目的评估期限工作的 银 能力、方法、习惯等方 奴 面的提高是一项长期的 匹任务，须在一个较长时 位 间段中才能得到准确评 蚜 估。员工需要一个宽松 匆 、稳定的环境，不应增 衔 加太多的管制。因此， 罐如果评估周期过短，有 晴 可能造成员工的逆反心 糟 理，这样不但分散了员 攫 工的精力，影响工作进 机 度，还有可能使员工疲 画于应付评估，使得评估 辨 效果适得其反。所以建 烁 议将评估周期设定为半 驶 年到一年，这样安排也 旺 可以与企业半年或年终 至总结相衔结。6.签订 缄 正式的改进计划当人们 雕 亲身参与了某项决策的 遭 制定过程并做出了公开 晾 的表态，他们一般会倾 惦 向于坚持立场，并且在 一 外部的力量作用下也不 啃 会轻易改变。因此，在 砰 制定绩效改进计划的过 杯 程中，让员工参与计划 型 的制定，并且签订非常 丸 正规的绩效改进契约， 任 也就是让员工感到自己 二 对绩效改进计划中的内 踊 容是做出了很强的公开 坤 承诺的，这样他们就会 之 倾向于坚持这些承诺， 羽 履行自己的绩效改进计 半 划。如果员工的计划只 贪 是口头确定，没有进行 斤 正式签字，那么就很难 滥 保证他们坚持这些承诺 泳 的计划。四、制定绩效 助 改进计划的案例刘先生 铁 是 a 公司的销售主管， 沫 在
XX 年的考核中，他 栏 顺利完成了公司给他下 葛 达的销售业绩指标，但 芽 工作中还存在着一些问 役 题：一是以前不在这个 岩 行业工作，对本领域的 漫 专业知识还不够熟悉， 蛹 有时客户咨询相关的问 艰 题时难免捉襟见肘;二 谁 是在与客户沟通...
篇三：员工工作改进计划
绩效改进计划表 员工绩效改进计划表(一)：员工绩效改进计划泰康人寿安徽分公司 2011 年绩效改进计划
一、绩效改进依据：
安徽分公司 2011 年及 2010 年员工年终绩效考核结果 二、绩效改进对象：
1、2011 年度绩效考核结果为“不合格”人员；
2、2011 年度绩效考核结果为“有待改进”，且 2010 年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。
三、绩效改进目的：
1、贴近一线，学习业务知识，为更好的服务一线打下良好的基础；
2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改进，持续提升组织效率。
四、绩效改进人员指导人与所属部门经理职责：
1、在绩效改进期间，所在服务部经理作为绩效改进员工的指导人；
2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定绩效改进期间工作计划，并就绩效改进期间工作进行充分的指导和帮助；
3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。
五、绩效改进措施：
能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上报；3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并通知。【员工绩效改进计划表】
六、绩效改进结果及其处理：
（1）绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不合格”； （2）三个月绩效改进结束后，通过 e-hr 系统进行绩效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考【员工绩效改进计划表】
虑回原岗位工作；若绩效改进评价结果为“有待改进”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。
绩效改进沟通表-机构
绩效改进沟通表-分公司
员工绩效改进计划表(二)：员工绩效改进计划表
员工绩效改进计划表
编号：
员工绩效改进计划表(三)：2015 员工绩效改进计划
第 1 篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第 2 篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王 xx 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万，王 xx 已完成了这个业绩指标，实际销售额为 21．9 万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是 35 万元，王 xx 与他们还有一定的差距。销售电机设备，王 xx 也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王 xx 的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王 xx 制定了他下一个绩效期的改进计划。
第 3 篇：员工绩效改进计划
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？
5 部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第 4 篇：员工绩效改进计划
我公司从 08 年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为 2015 年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在 09 年当中计划从以下几方面进行整改。
在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在 09 年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在 9 月份完成。
08 年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：
长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或”交收作业”，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。
2、绩效管理流程体系
.绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。
.绩效诊断：09 年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集各委员提出的意见，针对上月绩效运作中出现的各种情况进行分析汇总，并提交一份报告给绩效委员会。在绩效例会上针对问题集中解决。
沟通是贯穿绩效管理活动始终的一条主线。主要包括：上下级之间绩效计划时沟通，计划实施过程辅导，评分过程的面谈。在 08 年绩效例会中，由于各部门负责人在会前与上级沟通不够。导致例会中争议较多。既影响了会议气氛，又浪费了时间。09 年工作重点，就是要避免这种问题。另外，还有总经办绩效负责人要及时与各部门及时沟通。当然在方面作的不够好，在 09 年将努力在这方面作好。
此体系从纵向主要包括公司、部门、员工三个...