超市经营的亮点总结3篇超市经营的亮点总结 超市2017年终总结和2018年计划 篇一： 超市2017年终总结和2018年计划 总结2017财年，主要总结这一年各个业务及营运口子下面是小编为大家整理的超市经营的亮点总结3篇,供大家参考。
篇一：超市经营的亮点总结
2017 年终总结和 2018 年计划篇一：
超市 2017 年终总结和 2018 年计划
总结 2017 财年，主要总结这一年各个业务及营运口子的失误和经验，以规避前进道路中的差误。财年，主要总结这一年各个业务及营运口子的失误和经验，以规避前进道路中的差误。
一、企业无小事----由于对家家鲜报价策略不当导致新一佳业务全盘皆输。由于对家家鲜报价策略不当导致新一佳业务全盘皆输。
由于佳佳鲜的生鲜运输业务量不大，总部一直未将其作为重点事务处理。从车辆组织、营运管理、甚至报价均由营运部负责。该部门在车辆运力组织上失当，对驾驶员的人品，服务意识缺乏考核、培训。出现了偷盗、驾驶员直接与客户接洽、操作主管与客户对应主管不和等完全失控局面。此情况直接影响了我们在新一佳的良好商业口碑。由于佳佳鲜的生鲜运输业务量不大，总部一直未将其作为重点事务处理。从车辆组织、营运管理、甚至报价均由营运部负责。该部门在车辆运力组织上失当，对驾驶员的人品，服务意识缺乏考核、培训。出现了偷盗、驾驶员直接与客户接洽、操作主管与客户对应主管不和等完全失控局面。此情况直接影响了我们在新一佳的良好商业口碑。
由于我们在付出运价上居高不下，导致总体成本上升，给客户的报价水涨船高。加上家家鲜管理人员本身也不太熟悉物流业务，以简单的社会闲散车辆单价来对比我司车价，以我司的由于我们在付出运价上居高不下，导致总体成本上升，给客户的报价水涨船高。加上家家鲜管理人员本身也不太熟悉物流业务，以简单的社会闲散车辆单价来对比我司车价，以我司的 3 吨容积19m³ 的车价对比
1.5 吨容积 11--13m³的车价。出于我们自身报价偏高、客户不当比对两因素，我们运价超高。的车价。出于我们自身报价偏高、客户不当比对两因素，我们运价超高。
由于家家鲜的连带影响，我们先后丢掉了深圳配送、全国联采。而新一佳长沙的招投标也变得无比艰难。我们虽然以超低价得到由于家家鲜的连带影响，我们先后丢掉了深圳配送、全国联采。而新一佳长沙的招投标也变得无比艰难。我们虽然以超低价得到
了该业务，但事实上已完全没有利润。至此，我们由于一个小小的家家鲜业务连带损失了一个年营业额了该业务，但事实上已完全没有利润。至此，我们由于一个小小的家家鲜业务连带损失了一个年营业额 800 万的项目。一句话概括一着不慎、满盘皆输。万的项目。一句话概括一着不慎、满盘皆输。
二、执行力缺失就是企业的生命力的枯萎
由于历史的原因，公司团队人员的文化程度普遍不高。加之部分员工以前没有从业经验，特别是缺乏大公司工作经验。这让我们的管理和运营困难重重。一方面我们没有主动制作管理制度的意识、就是制定了也可操作性不强。而就算这些现有的简陋的管理制度，我们在运作中也很难看到制度的影子。由于历史的原因，公司团队人员的文化程度普遍不高。加之部分员工以前没有从业经验，特别是缺乏大公司工作经验。这让我们的管理和运营困难重重。一方面我们没有主动制作管理制度的意识、就是制定了也可操作性不强。而就算这些现有的简陋的管理制度，我们在运作中也很难看到制度的影子。
忽视培训和宣教。我们的操作团队对驾驶员、对基层员工、对供应商缺乏足够的培训和宣教。不能够以制度和流程来规范日常运作，减少管理者自身劳动量，一边腾出更多精力来处理与收发货人协调、整合资源、协调内部、开发客户、营运方案创新等更重要事务上来。我们的经理们更喜欢直接跳到矛盾的一线，与客户、与驾驶员、与供应商关系紧张。这一现象在身配、长配、联采中普遍存在。忽视培训和宣教。我们的操作团队对驾驶员、对基层员工、对供应商缺乏足够的培训和宣教。不能够以制度和流程来规范日常运作，减少管理者自身劳动量，一边腾出更多精力来处理与收发货人协调、整合资源、协调内部、开发客户、营运方案创新等更重要事务上来。我们的经理们更喜欢直接跳到矛盾的一线，与客户、与驾驶员、与供应商关系紧张。这一现象在身配、长配、联采中普遍存在。
自 懒惰和懒散。公司自 XX 年成立以来，市场部苑成文开发了飞利浦项目，除我之外没有任何人能够给公司开发到新的可持续性项目。大家都习惯于懒惰，没有去打江山的勇气和豪情。当我们缺失了打江山的豪情时，那我所能要求大家的，你起码要有守住家业的勤劳。年成立以来，市场部苑成文开发了飞利浦项目，除我之外没有任何人能够给公司开发到新的可持续性项目。大家都习惯于懒惰，没有去打江山的勇气和豪情。当我们缺失了打江山的豪情时，那我所能要求大家的，你起码要有守住家业的勤劳。
三、低成本是企业核心竞争力的主要构成
物流业务不同于其他高科技行业，谁的整合资源能力强、管理成本和财务成本低谁就能在招投标中笑到最后。物流业务不同于其他高科技行业，谁的整合资源能力强、管理成本和财务成本低谁就能在招投标中笑到最后。11 年我们通过各
种渠道摸索，对各种车型的成本测算、运力资源渠道应该是积累了经验。我们通过苏宁项目、戴尔项目作了尝试。明了与其他企业的差距有多大，知道了苏宁项目为什么会亏本。种渠道摸索，对各种车型的成本测算、运力资源渠道应该是积累了经验。我们通过苏宁项目、戴尔项目作了尝试。明了与其他企业的差距有多大，知道了苏宁项目为什么会亏本。
篇二：
超市 2017 年终总结和 2018 年计划
20xx年是公司实施立足皖南，拓展安徽发展战略的重要一年，在董事会和总经理室的正确领导下，广大干部员工发扬团结，敬业，开拓，求实的企业精神，重抓门店扩张，拓展采购渠道，培养务实团队，齐心协力，奋勇拼搏，促使企业保持了较好、较快的发展，各项工作基本完成了年初既定的目标。年是公司实施立足皖南，拓展安徽发展战略的重要一年，在董事会和总经理室的正确领导下，广大干部员工发扬团结，敬业，开拓，求实的企业精神，重抓门店扩张，拓展采购渠道，培养务实团队，齐心协力，奋勇拼搏，促使企业保持了较好、较快的发展，各项工作基本完成了年初既定的目标。
一、20xx 年国内经济形势分析
1、国内经济形势。受金融危机影响，第一季度经济增长缓慢，随着国家出台一系列应对危机和拉动内需政策的落实，从、国内经济形势。受金融危机影响，第一季度经济增长缓慢，随着国家出台一系列应对危机和拉动内需政策的落实，从 4 月份开始国内经济形势好转，消费者信心指数止跌回升，月份开始国内经济形势好转，消费者信心指数止跌回升，
二、
三、四季度经济呈现环比增长，20xx 年预计全国 gdp 增长实现保增长实现保 8% 目标。其中：
社会消费品零售总额的增长一枝独秀，同去年相比增速达到16% 。20xx 年安徽全省 gdp 增长预计达到 11% ，比全国高出 3 个百分点。其中：个百分点。其中：
社会消费品零售总额同比增长 1
8.7% 。城市零售额增长 1
8.3% ，县及县以下零售额增长 1
9.1% 。今年首次出现农村消费增长高于城市消费增长。
2 、超市业发展形势。综观 20xx 年的超市业发展出现四个特点
第一季度销售疲软，
二、
三、四季度开始呈现环比增长。20xx 年促销力度同比增强，零售毛利有所下降。年促销力度同比增强，零售毛利有所下降。
品牌超市纷纷抢占
二、三级市场，经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土，从二、三级市场，经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土，从 20xx 年二季度后来势凶猛。
品牌超市在
一、二级市场优势突出、稳固，地方性龙头超市在
二、三级市场具有区域竞争优势。
二、三级市场超市企业将进入第二轮洗牌。为追求新的赢利模式多数超市进行多业态的经营拓展。二、三级市场超市企业将进入第二轮洗牌。为追求新的赢利模式多数超市进行多业态的经营拓展。
二、20xx 年公司各项数据分析
20xx 年安徽公司商品销售总额为
3.17 亿元，创利税 1100 万元，同比增长 67%;完成销售扣税毛利完成销售扣税毛利 2916 万元，扣税毛利率
9.2%, 同比下降
1.2 个百分点; 综合毛利达到 5920 万元，完成全年计划的 95% ，综合毛利率为 1
8.8% ; 公司的利润总额达到了 300 万元
三、20xx 年公司主要工作业绩
加快门店拓展，抢占市场先机
1 、开新店、抢市场、保增长。20xx 年，公司先后开设了宁国店、中山店、陵西店、黄山二店、安庆店、定远店、繁昌店等年，公司先后开设了宁国店、中山店、陵西店、黄山二店、安庆店、定远店、繁昌店等 7 家门店，新增营业面积家门店，新增营业面积 39000 平米; 目前，公司门店总数达到 17 家，网络遍及全省家，网络遍及全省 8 个地市; 新开门店共计实现销售 5992 万元，占到总销售的19% ，有力地促进了公司经营的整体增长。
2、抓机遇、找资源，打基础。公司发展部主动出击，想方设法，积极寻找门店新资源。、抓机遇、找资源，打基础。公司发展部主动出击，想方设法，积极寻找门店新资源。20xx 年先后在歙县、休宁、含山、宣城城区、乡镇签订新店开发项目年先后在歙县、休宁、含山、宣城城区、乡镇签订新店开发项目 8 家，为 20xx 年公司及今后的可持续发展储备了资源，奠定了基础。年公司及今后的可持续发展储备了资源，奠定了基础。
3、主业为本，多业态推进有突破。天富置业有限公司在繁昌中心城区、主业为本，多业态推进有突破。天富置业有限公司在繁昌中心城区35 亩土地的近10万平米的商业地产开发项目正在重新设计规划定稿中，在宣城的万平米的商业地产开发项目正在重新设计规划定稿中，在宣城的
1.4 万平方米的集住宿、餐饮、ktv 娱乐于一体的国会台客隆大酒店已全部装修完毕，即将在元月娱乐于一体的国会台客隆大酒店已全部装修完毕，即将在元月 16 日隆重对外营业。两大新业态项目的启动、运营，对组建台客隆集团实行多业态管理，追求新的赢利模式以及可持续发展奠定了基础。日隆重对外营业。两大新业态项目的启动、运营，对组建台客隆集团实行多业态管理，追求新的赢利模式以及可持续发展奠定了基础。
加大门店整改，挖掘发展潜力
1、全面瘦身。针对门店人员编制松散、配置不合理、人浮于事等实际情况，今年、全面瘦身。针对门店人员编制松散、配置不合理、人浮于事等实际情况，今年 3 月份通过全面梳理，重新核定了门店岗位编制，
总经理室带班深入门店，克服困难实施减员，共计裁员 220 人，达到了降低营运成本之目的。人，达到了降低营运成本之目的。
2、解困自救。针对铜陵店、无为店等经营业绩较差的门店，公司进行了专题研究，采取措施进行整改。其中对铜陵店通过压缩经营面积、解困自救。针对铜陵店、无为店等经营业绩较差的门店，公司进行了专题研究，采取措施进行整改。其中对铜陵店通过压缩经营面积 3000 平米、精减员工 30 余名、二楼整体招商转租等形式，最大限度地实现了减亏的目标余名、二楼整体招商转租等形式，最大限度地实现了减亏的目标;对无为店实施了卖场布局调整，增加了晚市经营，调整后销量环比增长在对无为店实施了卖场布局调整，增加了晚市经营，调整后销量环比增长在 20% 以上。
3、整改弱项。今年先后对府山店、宁国店、黄山店、定远店进行了生鲜改造，通过对蔬菜、鲜肉、水产等的经营模式由联营调整为自营，熟食重、水果更换联营商等手段，加强早晚市生鲜促销，有效地提高生鲜聚客功能，经营业绩均有了较大的提升。府山店蔬菜销售从原来的、整改弱项。今年先后对府山店、宁国店、黄山店、定远店进行了生鲜改造，通过对蔬菜、鲜肉、水产等的经营模式由联营调整为自营，熟食重、水果更换联营商等手段，加强早晚市生鲜促销，有效地提高生鲜聚客功能，经营业绩均有了较大的提升。府山店蔬菜销售从原来的 1500 元天提高到 3000 元天。特别是定远店在华润苏果强势竞争中，通过对生鲜经营的及时跟进、调整，日销售从低谷的元天。特别是定远店在华润苏果强势竞争中，通过对生鲜经营的及时跟进、调整，日销售从低谷的 4万元天稳定到现在的 7-8 万元天。
4、挖掘资源。针对府山店精品区域经营业主素质差、商品档次低、效益不达标的实际情况，、挖掘资源。针对府山店精品区域经营业主素质差、商品档次低、效益不达标的实际情况，20xx 年春节过后公司对卖场窗外场地年春节过后公司对卖场窗外场地 重新进行布局规划、装修和招商，重点引进知名品牌服饰类商品的经营，打造精品百货，弥补卖场品项。五一期间开业后得到了消费者的普遍认可。通过调整，不仅商品档次得到明显提升，且租赁效益由重新进行布局规划、装修和招商，重点引进知名品牌服饰类商品的经营，打造精品百货，弥补卖场品项。五一期间开业后得到了消费者的普遍认可。通过调整，不仅商品档次得到明显提升，且租赁效益由 10 年不到 180 万元年增加到 20xx 年近 415 万元年，同比提高近230% 。拓展采购渠道，促进业务提升
1 、主动出击攀新亲。采购部通过对欧尚、大润发等大卖场商
品的全品项的市调、缺项对比，今年 3 月、5 月、8 月分别多次组队到合肥、南京等大城市寻求合作新伙伴，月分别多次组队到合肥、南京等大城市寻求合作新伙伴，20xx 年共引进新供应商 255家，引进新品 12104 个...
篇二：超市经营的亮点总结
业论文（设计）论文题目：
永辉超市生鲜经营发展分析
系
别：
商贸管理系
专
业：
连锁经营管理
班
级：
连锁 1 011
学
号：
学生姓名：
指导教师：
陆 凌
目 录
1.永辉超市的概况............................................................................................................................ 1 2.永辉超市生鲜经营发展的现状 .................................................................................................... 2 2.1 永辉超市生鲜经营的特点 ............................................................................................... 2 2.2 永辉超市生鲜经营的地位和方法 ................................................................................... 2 2.3 永辉超市生鲜经营的现状 ............................................................................................... 3 3.永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析 ................................................................................ 4 3.1 永辉超市生鲜经营运作成本问题 ................................................................................... 4 3.2 永辉超市生鲜经营损耗问题 ........................................................................................... 4 3.3 永辉超市生鲜的品质保障问题 ....................................................................................... 5 3.4 永辉超市生鲜竞争加剧问题 ........................................................................................... 5 4.永辉超市生鲜经营的对策 ............................................................................................................ 5 4.1 生鲜经营运作低成本策略 ............................................................................................... 6 4. 2 生鲜经营低损耗 .............................................................................................................. 6 4.3 生鲜的品质保障策略 ....................................................................................................... 6 4.4 增强超市生鲜竞争优势 ................................................................................................... 6 5.永辉超市未来发展方向的建议 .................................................................................................... 7 5.1 做好销售记录和总结 ....................................................................................................... 7 5.2 做好产品二次开发工作 ................................................................................................... 7 5.3 做好人才的培训工作 ....................................................................................................... 7 参考文献 .......................................................................................................................................... 8
永辉超市的概况
1永辉超市生鲜经营发展分析 摘 要：
成立于 2001 年的永辉超市， 在高速发展下， 凸显出了一定的问题。
本文就永辉超市生鲜经营现状及产生的原因进行了分析， 发现在生鲜经营发展的过程中， 出现成本一直得不到有效控制、 生鲜经营损耗大、 产品品质遭受投诉、 竞争压力逐渐加大等问题， 同时提出了相应的解决对策， 并对永辉超市未来的发展提出了微薄的建议。
希望对于一些学者研究生鲜超市经营管理上， 有所帮助。
关键词：
永辉超市
生鲜
经营发展 1.永辉超市的概况 生鲜产品是超市经营中必不可少的， 但难度极大， 永辉超市将之做成了最大特色，在其百亿销售额中占了一半。
成立于 2001 年的永辉超市， 十年创业， 飞跃发展， 如今已将市场从福建拓宽到全国范围内。
以其独特的“民生超市” 发展定位， 通过率先开创“生鲜食品超市” ， 本着“天天平价” 的经营理念， 建立起以经营海鲜、 农副产品、 餐桌食品为特色的超市和连锁店。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一， 被国家七部委誉为中国“农改超” 推广的典范， 被百姓誉为“民生超市、 百姓永辉” 。
公司已发展成为以零售业为龙头， 以现代物流为支撑， 以现代农业和食品工业为两翼， 以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市坚持“融合共享” 、 “竞合发展” 的理念开创蓝海， 与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场， 在福建、 浙江、 广东、 重庆、 贵州、 四川、 北京、 天津、 河北、 安徽、 江苏、 河南、 陕西、 黑龙江、 吉林、 辽宁等16 个省市已发展超过 300 家大、 中型超市， 经营面积超过 300 万平方米， 位居 2010年中国连锁百强企业 30 强、 中国快速消费品连锁百强 10 强。⑴ 据巨灵数据统计， 2007 年～2010 年， 永辉超市一直保持着高速成长， 2007 年营业收入 36. 73 亿元， 2010 年已达到了 123. 17 亿元， 三年时间业绩增长超过两倍。⑵这一成就， 使得永辉超市如今走进千家万户， 成为人们超市购买生鲜产品的第一品牌。根据永辉超市官网的介绍， 公司 2011 年已开业门店达 181 家， 已签约门店 181 家，计划签约的门店有 291 家， 扩张速度非常迅猛。
结合公司设立分公司， 未来公司覆盖的省份将达 14 个， 将成为内地超市企业中覆盖省份最为广泛的公司。
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22.永辉超市生鲜经营发展的现状 2.1 永辉超市生鲜经营的特点 为了有别于农贸市场， 真正的实现农改超， 永辉超市在生鲜经营管理上， 有着自己明显的特征， 实现超市生鲜经营的真正意义。
（1）
规模大。
寻访福州的永辉超市， 可以得到这么一个结论：
生鲜区的规模在整个卖场的面积比重大。
绝大多数都占到了超市面积的 50%。
这也是永辉的特色。
（2）
品类齐全。
在永辉的卖场里， 几乎网罗了所有的生鲜产品。
包括蔬菜水果、鲜肉和水产等初级生鲜商品， 以及进行二次加工的新产品。
在永辉， 产品的时令性和新鲜感相当明显， 除此之外， 反季节的生鲜产品在永辉超市也是一应具备的。
（3）
价格实惠。
人们为什么会选择到超市购买生鲜产品， 而不是到菜市场购买？这其中除了产品新鲜这一亮点外， 同时永辉超市生鲜产品的价格也是相当实惠的。
价格优势已经鲜明地超过了竞争对手。
（4）
易于取放。
永辉生鲜产品的摆放， 非常明晰。
往往同类产品之间， 都有很明确的摆放位置。
走访了福州各家永辉超市， 发现一个问题：
似乎永辉超市的产品摆放也相当注重色彩的搭配。
因此， 很多情况下， 消费者可以通过视觉取向来寻找所要的商品。
这种摆放方式， 无意间也增添了超市的美观度。
（5）
促销策略形式多样。
由于生鲜产品的保质期短， 因此管理层在产品促销方面可谓足智多谋。
例如限时抢购（每晚 9: 00～9: 30， 永辉超市经常会推出限时抢购活动， 以此处理“尾菜” 、 磕碰的水果等）
、 捆绑促销、 折价销售（通过红色胶带来提醒消费者折价的商品）
等等， 这些策略在增强产品的销售量， 保障产品的新鲜度之外， 为永辉的生鲜利润也起到了提升的作用。
（6）
环境整洁。
超市有别于菜市场的最大特点就是， 环境整洁。
无论是被丢弃的菜叶还是践踏的湿漉漉的鱼类区， 永辉超市一天下来， 都会不间断地安排人员清洁，改造了超市的购物环境， 吸引了更多的消费人群。
（7）
规范有秩序。
无论是永辉工作人员， 还是前来购物的消费者， 在永辉， 你总能看到尽然有序的秩序。
工作人员统一身穿红色永辉服， 佩带白手套。
在热销产品面前， 消费者也能自觉地排队购买。
可以说， 这在永辉是一套亮丽的风景线。
2.2 永辉超市生鲜经营的地位和方法
永辉超市生鲜经营发展的现状
3
在永辉， 生鲜产品是驱动整体卖场的灵魂， 是超市经营的命脉， 是商场集客力的重要来源， 是门店吸引来客数的重要来源。
因此， 永辉超市十分重视生鲜经营管理。
将生鲜经营看做是超市功能配置中不可或缺的组成部分。
通过生鲜商品、 包装食品和家庭日用品的合理配置， 将顾客到超市购买生鲜品的趋向进行有效的引导和转化， 使超市的食品和日用品销售比重也得到提升，也许在永辉超市生鲜商品的购买动机会比传统农贸市场略微偏低， 但是永辉明白， 要完全取代农贸市场是不可能的， 只有在超市经营项目上， 平衡三者之间的关系， 才能稳定生鲜经营的地位， 逐渐吞噬农贸市场份额。
2.3 永辉超市生鲜经营的现状 作为“生” 、 “鲜” 兼备的产品， 保质期比多数产品都短很多， 种类却又纷繁复杂， 还要把品质分为高、 中、 低档。
多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去， 这使最后的毛利普遍在 6%以下， 可以说， 这是一个为了吸引客源而费力不讨好的角色。
但是， 永辉超市分析了这些原因后， 构想了自己的超市产业链计划， 将生鲜产品的进货渠道， 通过直接采购、 订单农业、 自有基地三种方式， 灵活运用。
卖场面积的 50%是生鲜， 销售业绩的 50％是生鲜， 员工人数的 50%是生鲜，这就是永辉特色。
从 2000 年开出第一家店起， 永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、 利润之源。
永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、 价格、 品种结构、 自选方式的开放度等方面进行赶超； 用低于农贸市场 10％的价格， 作为永辉生鲜占领市场的“杀手锏” 。
传统生鲜观念是以提升门店人气， 形成差异化经营为目的， 而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营， 通过建立庞大的基地采购网络， 不断地向上整合供应链， 使采购成本降低； 同时丰富商品结构、 优化卖场营运管理， 使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场， 几乎网罗了所有的生鲜品类， 丰富的品种， 真正实现了“用商品说话” 。
强势的生鲜经营为永辉开拓了市场， 奠定了在全国的领先地位， 形成了在业内公认的“永辉模式” 。
永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、 八十人， 上货、挑拣菜都极其频繁， 肉类贯彻“猪排骨只放五块” 的原则， 每小时销售两轮
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4左右， 然后随时补货， 力求减少损耗。
这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右。
3.永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析
随着人们消费水平和消费观念的提高， 生鲜超市的连锁经营必将成为农产品销售不可取代的主渠道。
然而， 在规模高速发展的情况下， 永辉难免在经营、 管理、 物流方面显露出大量问题。
例如：
在销量好的超市出现供不应求， 在销量较低的门店， 生鲜产品的坏损更加严重的现象， 生鲜经营管理的完整性不够， 管理和培训体系的不健全等现象。
本人通过二手资料的查找和福州地区永辉超市的现场考察， 进行了简单的分析。
从宏观上看， 尽管永辉超市无时无刻不在进行生鲜经营、 管理、 人员培训上的优化， 但是由于政府政策变动， 市场竞争激烈， 超市管理层人员流动明显， 工作人员更新换代快等问题， 得出结论， 永辉超市在经营、管理、 物流这三方面的工作永远不能滞后。
从微观层面分析， 主要有以下几点：
3.1 永辉超市生鲜经营运作成本问题 永辉超市之所以能吸引顾客的主要原因在于它的地理位置优势、 舒适的购物环境以及良好的服务。
为了满足顾客购物的便利性， 永辉超市主要建造在小区附近。
但是近年来， 随着房地产业的发展， 永辉超市数量的增加， 导致生鲜成本投入的相应扩大， 永辉超市在场地的租金及卖场的装修上的资金投入更多， 同时空调、 冷柜、 购物车等设备的购入、 运转费用都使超市生鲜区的投入成本居高不下。再加上永辉超市生鲜严格的品质管理和工作流程的标准化， 也造成了经营管理成本的大大增加。
面对市场环境， 生鲜商品是老百姓日常生活的必需品， 购买频率高， 因此， 永辉超市又不能为了降低成本而提高销售价格。
最终导致了永辉超市生鲜经营成本的高投入影响整体生鲜经营管理水平提升的问题。
3.2 永辉超市生鲜经营损耗问题 生鲜产品具有保质期短、 季节性强、 存储难的特点。
作为以生鲜为特色的永辉来说， 许多生鲜产品在运输、 装卸、 储存、 生产加工、 上架陈列再到顾客选购这一过程中， 容易发生破碎、 变质等现象， 很大程度加大了生鲜经营管理的难度
永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析
5问题。
要将损耗控制在一个极低的水平， 把控超市整体的盈亏兴衰， 永辉超市就应该注重生鲜商品精细化经营， 即关注到其他同类超市并不关注的微小细节来降低损耗。
3.3 永辉超市生鲜的品质保障问题 2012 年 4 月 14 日， 有网友在微博上爆料：
2012 年 4 月 9 号检验合格的蛋，结果拿回家， 14 号要食用时， 发现已经坏了。
可以说这样的消息只是媒介缺少报道， 但是无风不起浪， 永辉超市生鲜产品的品质一定存在着某些问题。
同时，在超市， 每天都可以看...
篇三：超市经营的亮点总结
市经营理念（管理人员必会）一、超市经营理念 超市的经营管理具备的基本特征是：低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和贵重商品，一般经营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高。在这种情况下，供销超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式经营，总之，要想方设法节省人力、财力，降低经营成本。另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率。
超市的钱不好赚了，就更加需要精打细算，换句话说，就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果，都应该用数字去控制它。我们每天耳闻目睹的企业经营情况，不难发现，企业经营的成败皆与企业经营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。鸡蛋放在一个篮子里不安全，放在多个篮子里就安全了？不！如果对数字没有进行很好的分析和利用，经营管理得不到改善，鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的！有人说我开 10 家店不赚钱，开 50 家就赚钱了！这个对数字的用法是错的。如果一家店是亏的，用同样的经营管理办法去开几十家店，每家店都是亏的，负加上负就永远不可能得正！所以说，经营脱离了数字，是一个非常混乱的概念。
二、 超市行业知识及相关术语 为了让大家更直观地了解连锁超市，了解我们这个行业，我主要从超市业态、超市商品管理、超市商品陈列和超市营运四个方面介绍所涉及到的基础知识及主要术语。
1、零售业态的种类：百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店等。
2、便利店业态介绍：
便利店：也叫便民店，是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，以“便利”作为吸引顾客的主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种业态。
3、 连锁经营 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业活动，共享规模效益的一种经营组织形式。
4、便利店连锁经营的特点：（5 个统一）
统一采购：成员门店向总部提出要货计划，由总部集中采购。
统一配送：配送中心承担成员门店储存、配送、送货以及包装、加工等物流功能，对所有商品实行统一仓储运输，根据各连锁店的销售情况、要货情况和要货定单，及时补货送货。
统一标识：各成员门店都以同一名称命名，门店的外部色彩、风格、内部装璜、商品陈列、货架放置以及营业员的服饰都是统一的。连锁店的规划、装修设计、广告宣传都由总部统一制作。
统一营销策略：连锁门店经营通常有一个统一的发展战略。在不同的时期、季节，商品要有不同的服务方式、推销技巧，按总部制定的 统一价格：由总部集中采购、供应的商品，由总部统一定价，成员店铺商品价格的调整必须通过总部来决定。
以上 5 个"统一"，指在店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、配送、销售、决策、经营专业化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范的统一化，从而把复杂的商业活动分解得像工业生产的流水线上每一个环节那样相对简单，以提高经营效率，实现规模效益。在这些"统一"中，最主要的是统一采购、统一配送，将采购配送与零售经营分开，既相互促进，又相互制约。
5、连锁经营分类：主要有直营连锁、特许连锁两种。
直营连锁(正规连锁)：连锁店的店铺均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。
特许连锁(合同连锁、加盟连锁)：加盟连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部。加盟连锁店的门店均为独立法人。如麦当劳、肯德基。
6、总部 总部是连锁公司经营管理的核心，它除了自身具有决策职能、监督职能外，还应具备以下基本职能：网点开发、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、人员招聘、人才培训、教育及物业管理等职能。
7、门店 门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。
8、直营店 以同一资本直接采取连锁经营的门店，也称连锁店。
9、加盟店 以特许连锁方式经营的门店。
10、配送中心 配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货、流通库存二部分构成。
三、商品分类
超市以满足消费者对基本生活用品一次性购足需要为经营宗旨，是一种经营品项较多的零售业态。对品种繁多的商品进行分类，是超市科学化、规范化管理的需要，它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算,提高管理效率和经济效益。超市公司可以在商品分类基础上，根据目标顾客的需要，选择并形成有特色的商品组合，体现自身的个性化经营特色，求得超市经营的成功。
商品分类可以根据不同的目的，按不同的分类标准来进行。如商品群分类，就是按不同类别商品在卖场销售中的比重与作用来划分的，其目的是通过经营单位或经营区域的组合，促进卖场整体销售业绩。而在超级市场实际商品管理中，商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。虽然超市各种业态经营品种存在较大差异，如小的便利店经营品种不到 5000 个，而超大型综合超市有 10000 多种，但商品分类都包括上述四个层次，且每个层次的分类标准也基本相同，只不过便利店各层次类别相对较少，而大型综合超市各层次类别相对较多而已。
A：大分类 大分类是超级市场最粗线条的分类。大分类的主要标准是商品特征，如畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等。为了便于管理，超级市场的大分类一般以不超过 10 个为宜。
B、中分类 中分类是大分类中细分出来的类别。其分类标准主要有：
(1)按商品功能与用途划分。如日配品这个大分类下，可分出牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等中分类。
(2)按商品制造方法划分。如畜产品这个大分类下，可细分出熟肉制品的中分类，包括咸肉、熏肉、火腿、香肠等。
(11)按商品产地划分。如水果蔬菜这个大分类下，可细分出国产水果与进口水果的中分类。
C、小分类
小分类是中分类中进一步细分出来的类别。主要分类标准有：
(1)按功能用途划分。如“畜产”大分类中、“猪肉”中分类下，可进一步细分出“排骨”、“肉米”、“里肌肉”等小分类。
(2)按规格包装划分。如“一般食品”大分类中、“饮料”中分类下，可进一步细分出“听装饮料”、“瓶装饮料”、“盒装饮料”等小分类。
(3)按商品成份分类。如“日用百货”大分类中、“鞋”中分类下，可进一步细分出“皮鞋”、“人造革鞋”、“布鞋”、“塑料鞋”等小分类。
(4)按商品口味划分。如“糖果饼干”大分类中、“饼干”中分类下，可进一步细分出“甜味饼干”、“咸味饼干”、“奶油饼干”、“果味饼干”等小分类。
D、单品
单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。如上海申美饮料有限公司生产的“111313 毫升听装可口可乐”、“111213 升瓶装可口可乐”、“2 升瓶装可口可乐”、“2 升瓶装雪碧”，就属于四个不同单品。
需要说明的是，商品分类并没有统一固定的标准，各超市公司可根据市场和自身的实际情况对商品进行分类。但商品分类应该以方便顾客购物、方便商品组合、体现企业特点为目的。
四、超市商品管理知识 1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。（略）
2、所有商品用编码进行管理。
商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。8 位数，11121001 大类、中类、小类、单品。
条形码：也称国际条形码，商品上以粗细标示供光学扫描器读取的商品资料。它就是商品的"身份证号码"。
店内条码（111 位）：仅供商店自行贴印、店内使用，不能对外流通的条码，适合于非大量规格化的产品。无标准条形码的商品，在门店制作店内条码。称重商品的流水码（5 位）
3、单品：商品的最小分类。
4、单品管理 ：是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。
5、商品的来源：由咨询服务公司商品部及商品部驻各门店业务代表采购。
直送商品：门店直接下订单，供应商直接送货到门店。
配送商品：由订货部向厂家要货，门店再向配送中心要货。
6、商品流程（略）：
(1)要货计划 (2) 验货：包括数量和质量 (3) 调拨：门店与门店之间的商品调剂。
(4) 退货：因品质问题、滞销、或被淘汰商品退还供应商。
(5) 新品引进：
(6) 商品淘汰：分品牌淘汰和单品淘汰 (7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。
盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。
盘点差异原因分析：
﹡顾客：偷窃、调包等。
﹡员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。
7、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。
8、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料（如品名、型号、规格、单位、成本、售价、供应商等）详细整理成册，称为商品台账。
9、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。
10、物价标签：放置于货架棚板前缘或沟槽内的小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。
11、日均销售量：指单项商品日均销售数量。
12、缺货管理 “缺货是最大的罪恶”，由于缺货而使顾客无法即时得到满足，长此以往，则会流失大量忠诚的顾客，所以缺货率要严格控制，如有缺货，要追踪形成原因，采取措施解决，并询问落实情况，督促及时解决。不允许用其他商品填补或拉大相邻品项的排面来填补缺位。缺货集中反映了超市区域的商品管理尤其是订货和商品结构控制的水平，恰当的数量能满足顾客需求的品种，是商品管理的目标，也是管理的重点。防止
缺货的要点：适逢季节的变化、节日、促销、团购等对销量影响较大的情形出现时，应审核订单，应关注促销商品、季节商品、畅销商品的订货 13、商品品质的管理 13．1 超市区域陈列的商品必须：
13．1．1 无过保质期 13．1．2 无破损、变质、缺件等影响商品质量、卖相的情况 13．1．11 无保质期等重要标示不清 13．2 库存及陈列商品做到“先进先出” 13．11 建立保质期台帐，并定期检核，以有效控制商品过期 13．4 根据商品的保存要求，选择合适的方法陈列或保存商品 13．5 残损商品做到月清 13．6 滞销商品是否做到及时进行分析并按规定提出解决 14、补货的管理 主要检查补货是否符合下面原则：
14．1 货物数量不足或缺货时应进行补货，补货时须将商品整齐摆放 14．2 补货区域先后次序：端架――堆头――货架 14．14 补货品项先后次序：促销商品――主力商品――一般性商品 14．4 先进先出 14．5 不堵塞通道，不妨碍顾客购物 14．6 补货时不能随意更动排面 14．7 补货时，相同通道的存货栈板在同一时间内不能超过三块，且要放在同一侧 14．8 补货结束后，首先要清理通道，多余商品放回库区，垃圾送到指定位置 14．9 超市区域原则上实行“时段补货”，每天进行两次补货，分别在中午交接班、打样后进行 14．10 补货时要确认商品与牌价卡保持一致 15、理货的管理主要检查理货是否符合下面原则：
15．1 零星物品要收回并归位 15．2 货物排列要整齐，货物和价格卡要相对应 15．11 理货的先后次序：端架――堆头――货架 15．15 所理商品的先后次序：海报商品――主力商品――易混乱商品――一般商品 15．5 商品包装（尤其是复合包装）是否完好、条码是否完好 15．6 理货的顺序：自左向右，自上向下 15．7 每日的销售高峰前后，须进行全面理货
15．8 每日营业前进行理货时，须做好清洁卫生 15．9 不妨碍顾客购物 15．10 叉车和梯子要按照规范安全使用 16、库存区商品的管理 主要检查是否符合下列原则：
16．1 符合消防安全规定，商品与灯距离大于 160 厘米，不阻碍消防喷头和其他电子设备 16．2 指定区域存放易燃、易爆、易腐蚀商品 16．11 货物须在栈板上有序堆放 16．12 库存区要有条理，方便进出货物，易辨认 16．16 安全标示，严禁吸烟 16．6 外箱上要有完整填写的库存单，且此面向外 16．7 原则上库存与陈列上下一一对应 16．8 安全码放，防止意外事故 五、超市营运 1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。
2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。
毛利率＝毛利额÷销售额×100％，它是衡量商品贡献度的重要指标。
3、费用和费用率：费用指营运过程中所有花费的总和，费用率指费用额与销售额的占比。分为固定费用（如人力成本、水电费、租金）和可变费用（如运输费用、广告费、包装费用、招待费等）
4、利润：企业最终的经营成果。
5、周转率：对某一类商品销售的进度，由此来判别采购商品是否正确，及追加作业是否正常，及库存数量是否正常。有时用周转天数表示。
6、叉比率：
交叉比率＝周转率×毛利率通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。
7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金额占营业额之比例。
8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间交易客数。
9、客单价：指由店内收银机所统计的某一段时间总营业额除以该期间的总来客数，得出的平均每人购买金额。即每一位顾客平均购买商品金额。
客单价＝商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数 客单价＝销售额÷顾客数 10、ABC 分析法：
是指对重点商品或项目的管...