摘要：本文通过实际的案例，提供了一种较为成熟的联合体投标团队组织模式，供各企业在今后的类似工作中借鉴。
关键词：联合体投标 国际工程项目 团队组织
目前，国际市场上大型国际工程项目招标越来越多。因为一般这种工程项目涉及建筑、运输、设备制造、运营、管理等多个领域，一家独立公司的业务范围往往无法覆盖，所以经常需要由几家不同业务领域的公司共同组成联合体来进行投标和项目实施。因此，在联合体的投标过程中就产生了联合体内部项目团组的组织问题。2009年9月，笔者有幸参与到中国南车为首的沙特哈拉曼高铁（下称HHR项目）项目中，承担部分项目管理方面的工作。在项目管理过程中，就项目团队的组织进行了实际操作，并取得满意的效果。目前国内公司参与过这种大型国际工程项目的企业还不是很多，但很多企业正在积极的涉及这一领域，需要学习相关方面的经验。在此也想跟各位分享一下该案例，仅供参考。
一、HHR项目背景简介
HHR项目中文为沙特哈拉曼高铁项目。主要是沙特政府在沙特两座圣城——麦加到麦地那之间建设一条440公里长的，时速为300公里以上的高速铁路。项目内容包括铁路及沿途车站的建设、运输车辆设备的提供、运营管理、建筑设施和车辆的维护保养等。2009年9月，中国的四家公司-中国南车、中国铁建、中铁通号以及北京铁路局以及沙特当地一家建筑工程公司共同组成了联合体参与此次投标竞争。
二、项目团队组织的基本流程
按照项目管理的程序，项目管理中的团队建设包含以下四个过程：
（一）制定团队组织计划-识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程；
（二）组建项目团队-确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程；
（三）建设项目团队-提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程；
（四）管理项目团队-跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
在本次HHR项目的投标中，沙特高铁项目组是严格按照项目管理的标准化程序来进行团队的组织工作的。HHR项目中的团队组织分为投标联合体团队组织和联合体项目办公室的团队组织两个方面。
三、投标联合体团队组织
(一)投标初期的联合体团队组织
在HHR项目开展的初期，我们是以中方四家加沙特一家共5家成员的联合体来进行投标工作的。联合体项目团队的形成是基于2009年9月5家成员签订的联合体协议。
（二）制定团队组织计划
我们首先建立了联合体项目团队的组织机构图（如下图）。
1．联合体项目团队由联合体领导小组进行领导并作出决策；
2．项目经理全面负责项目执行并向联合体领导小组报告；
3．商务负责人全面负责投标中的所有商务问题并向项目总经理报告；
4．技术总经理全面负责投标中的所有技术问题并向项目总经理报告；
5.联合体项目办公室负责全面的协调和管理并向项目总经理报告；
6.各个联合体成员也都有各自的商务经理和技术经理，分别向商务总经理和技术总经理报告；
7.各联合体成员的商务小组和技术小组分别向各自的商务经理和技术经理报告。
这是一个非常典型的层级机构，自上而下的领导关系和自下而上的报告关系都非常明确，非常易于管理。
对于组织机构图中的各个角色我们进行了定义，对其职责和所需技能做出了详细的描述，并对各个角色的能力和资格也提出了相应的要求。经联合体领导小组研究决定，所有联合体项目管理团队人员从联合体内部招募。这样我们就形成了初步的团队组织计划。
（三）组建项目团队
根据前面制定的团队组织计划以及联合体协议中已明确的分工等原则，通过举行联合体会议讨论，我们进行了如下的人员分派：
1.各联合体成员各推举一名公司主管领导组成联合体领导小组；
2.项目总经理由联合体牵头方中国南车指派；
3.考虑到中铁建在海外承包工程较多，并且正在执行沙特地铁项目，商务负责人由中铁建指派；
4.技术负责人由承担了总体设计的中铁建铁一院指派；
5.各联合体成员指派各自的商务经理和技术经理。
因为联合体成员间分工很明确，所以项目团队的组建很顺利。
（四）建设项目团队
在建设项目团队的过程中，我们采取了如下措施：
1.项目团队建立后，为了促进团队互动和改善团队氛围，我们采取了集中办公的形式，为所有项目团队人员安排了良好的办公场地、办公设备等；
2.为了营造联合办公的良好氛围，在所有办公室张贴沙特高铁投标相关的图纸和图表；
3.为加强团队人员间的联系，联合体项目办公室制作并下发了项目团队所有人员的通讯录；
4.为了提高整个团队工作能力，我们还安排专家为项目团队进行了详解招标文件、DVE、SVE以及RAMS的专题讲座；
5.项目团队还定期召开技术和商务碰头会议，对投标文件编制中出现的问题随时进行交流和沟通；
6.我们还为所有办公人员安排了工作餐，为项目团队人员提供了很多私下交流的机会。
事实证明，上述措施对团队建设起到了非常好的效果。项目团队由开始的相互独立、不开诚布公、意见不和、效率低下的团队，逐渐转变为协同工作、相互信任、相互依靠、平稳高效的工作团队。只有这样的团队才有可能从容应对后来复杂多变的投标过程。
（五）管理项目团队
管理项目团队的主要措施有：
1.联合体项目办公室制定并下发了项目管理计划并监督可交付成果的进展；
2.定期编制日报、周报，对项目团队完成的工作进行总结和评估；
3.我们通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度，以及了解各种人际关系问题；
4.在团队成员间工作上出现冲突时，联合体项目办公室及时地进行沟通和组织协调，帮助促成各方满意的解决方案。使得冲突转化为对工作有利的因素，提供了生产力，改进了工作关系。
通过上述的项目团队管理措施，我们进一步完善了管理机制，形成了大量的历史信息和经验教训文档，完善了相关的文件模板，细化且优化了联合体成员间的分工。保证了投标准备工作在规定的计划时间内按时高质量的完成。
四、联合体项目办公室的团队组织
联合体项目办公室的职能除了负责前面所述的全面的协调和管理之外，还包括了部分标书文件的编制以及标书印制、后勤保障、日常翻译等工作。我们根据项目办公室的职能确定了组织机构（如左图所示）：
1.项目总经理助理负责安排项目办公室的工作，直接向项目总经理报告；
2.法律团队负责提供法律意见及编制法律文件；
3.文秘组负责处理整个联合体的电子邮件、各种文档（包括会议纪要、通知、信函、报告）、 编制日报、周报以及档案管理（纸质、电子）；
4.后勤组负责整个联合体的后勤保障。包括采购办公设备、安排办公场地、安排就餐住宿等。整个联合体投标团队集中办公期间，人员数量最多的时候达100多人，如果没有强有力的后勤保障，工作将很难开展；
5.会务组负责安排会议室、安排公务用车、机票、接机、预订酒店等；
6.翻译组负责日常的文件翻译以及口译并与翻译公司对接；
7.标书制作组负责标书的文件收集、传递、排版印刷等有关事项，并且承担了一部分商务标书的编制；
8.IT组负责对整个联合体团队提供进行软硬件的维护和支持；
9.项目组承担了主要的项目管理的日常工作，包括沟通协调、编制项目计划、跟踪项目进度、组织各类会议，等等。
项目组下设多名专业项目经理。因整个项目中涉及的专业和接口单位较多，（专业包括轨道、电气化、信号、运营、车辆等，接口单位包括各联合体成员、分包商、DVE、SVE等）我们采取了由每一名专业项目经理固定对接某个专业或接口的形式。在人手较紧张时，一名专业项目经理有时同时负责对接多个专业或接口单位。这种对接的形式，使得每项管理工作都能落实到具体负责的专业项目经理，有效地保证了项目管理的有序性和连续性。
因为沙特高铁投标项目时间紧迫，需要项目管理人员能很快进入工作状态，项目办公室工作量非常大，有时一名工作人员需要身兼数职。例如专业项目经理除了对接各专业外，有时还要同时承担翻译、标书制作等各种工作。所以项目办公室的每一个工作人员都要求具备非常全面的工作技能。因此我们从南车总部以及各个下属企业选拨了有项目管理经验、综合素质较强的业务骨干组建了联合体项目办公室团队。
项目办公室的人员多数从各自企业临时抽调，联合体办公室的人员相对不是很固定。承担各个岗位工作的人员经常轮换。但由于我们前期对项目办公室的各个岗位的职责分工进行了准确的界定，从而有效地保证了工作的准确衔接。
五、总结
因联合体投标工作有其特点：临时性、时限性。因此所有的工作都要按照项目进度为满足项目目标来安排。人力资源方面也是一样，团队的组织要求有极大的灵活性，以满足各种临时性的工作要求。但由于联合体是由多家企业共同组成，各自的利益不同，为了能更好协同合作，更重要的是将各自的专业领域之间的接口划分清楚，各专业部门人员各司其责，保证专业之间的准确衔接。