张崇舜，1969年8月出生，江苏新日电动车股份有限公司董事长。1999年后的短短的几年时间里，这个曾经起早贪黑做着最低端生意的草根温州年轻人，成了中国电动车行业的领军人物。他的新日电动车，被业内人士公认为中国电动车行业的技术领跑者，更是这个行业标准的制定者。
2005年底，新日首次实现了产销量全国第一，连年保持130%的增长率。2007年实现他多年的梦想产销110万辆。2008年新日接到的订单超过200万辆。3000辆两轮电动车，25辆四轮电动车成为北京奥运会场馆内指定用车。2009年将建成世界最大的电动车产业园，“到2010年，新日将成为百亿元级的企业。”
记者的四点感受
对新日股份董事长张崇舜采访结束后，记者及时记录下了几点感受：
一，张崇舜只是遍布中国的千百万个温州籍老板之一，他身上有着温州人共同的特征：深入骨髓的商业进取精神，浑身散发出一种渴望，时刻准备行动。当然他们都具备非同寻常的吃苦耐劳、精明干练、通晓生意、蓬勃而坚韧的生命力等“草根精神”。这种精神本身就是一种动人的力量。
这种商业精神推动了这个时代的加速发展，但仍然为这个时代所欠缺。
二，张崇舜与上一代热衷于“做生意”的温州人又完全不同。这个“仅仅初中毕业”的年轻人对企业、时局、市场的规律把握得更准确，更能把握经济大势并巧妙借势，他不像绝大多数同行那样“以做生意的方式做企业”，他能看见未来的路径，也知道企业肌体之间协同运作的技巧，他将企业运营的节奏，与时代发展的节奏、市场需求的节奏很巧妙地结合了起来。
这种精通生意又看透局势，同时深刻理解企业发展规律并准确运用的企业家，不管是过去还是现在，都太少。
三，这是一个没有“通常意义上的精彩故事”的企业家。他没有九死一生、惊心动魄的故事，一切都显得顺风顺水而平淡无奇。但你站在高处看全局，会发现他操作企业的全过程，其实就是一个更加高明而精彩的智慧故事；同时，这一过程本身，就是一单真正的大生意。
此故事非彼故事，此生意非彼生意。
四，以上三点，是这篇文章所要表达的主题。张崇舜是怎样具体操作的，那是一个在时间和空间都很庞杂的系统，一点一点地把它解剖开来，那会是一件让人愉快的事情。同时我们想说的是，几乎每一个成功或不成功的企业，你都能从中总结出值得思考、借鉴的深刻内涵，每一个人每一个企业都是这个时代的案例，是这个时代的符号和写照，同时也是一面镜子，你可以照见一切，当然也包括自己。
“生意发烧友”是怎样炼成的
1985年，我初中刚毕业就辍学了，跟随父亲学做生意，将自家厂里生产的螺丝螺帽等五金标准件卖给各地厂家。家里生意做得挺大，在温州行业圈内颇有名头。“赚钱发财”历来就是温州人血液里奔涌不息的传统，因为温州极少有厂矿企业，而且地少人多，除了自谋生路做生意，人们几乎没有其他安身立命的办法。
1989年，摸爬滚打到20岁时，我已经是生意场上的“老江湖”了，对五金标件的产销谙熟于胸。这一年我决定独自去闯天下，带了数十万元资金，来到海南创业。我也像我父辈那样给自己定了一个目标：“要在海南赚到1000万元！”那时海南刚刚建省，中央财政和全国各地民间资金向海南滚滚涌去，各行各业建设热火朝天，我来得正是时候，第一年就赚了40万元。
我在海南吃过的苦，现在很多人听来都觉得惊讶。我一个人，有足足两年的时间，白天吃在当街店里，晚上就睡在后面仓库。为了节约20元的搬运费，每次我都自己参与上货下货，平均每天要搬四五吨重的货，后来200斤的货我可以轻松举起来放到比头还高的货架上，晚上没事时我还要去练武防身。那时候年轻，仿佛永远不知疲倦。
印象最深的一次，一天半夜来了一船12吨重的货，晚上已经请不到搬运工了，然而第二天上午客户就要来拉货，船也不可能等。于是我就一个人从凌晨三点到六点将货搬完，然后上午我又从仓库里将6吨货搬到客户的车上！客户们常常看到我这样，都说：“小伙子真是不得了，不同他做生意都不行。”现在回忆起来，我真为自己感到骄傲。是啊，为了赚钱，这个阳光、懂事又勤奋的年轻人不顾一切，不打牌不抽烟不喝酒，一心一意做生意，沉浸在财富迎面扑来的快乐中。
最重要的是我精通业务，竞争对手没法和我比。地上一袋货我用脚踢一下，就知道里面装的是什么型号的螺钉，用手抓一把就知道有多少颗，“就像过去那些卖糖的”。这提高了我的效率；对自己的数百种货品，我熟知什么样材质、什么样价格的螺丝螺帽适合用在什么样的产品上。于是我给正在进行产品设计的客户们提供正确的介绍、提供维修，甚至是咨询、培训，很多客户一看，这年轻人对产品这么精通，总是为客户着想，用他的产品不会出错，于是让我直接介入到了不少客户采购设计的环节中，成了他们的采购顾问。那时我就体现出了内行、吃苦耐劳、诚信、质朴、全心全意为顾客着想的作风，这让我很快赢得了市场；更由于我的标件是温州自家厂里生产的，价格比那些做贸易货的竞争对手低，所以我一直生意兴旺。那是一段单纯而快乐的日子。
所以现在我总是告诉我的营销人员，做销售最重要的基础是精通产品。能讲解，能卖，能修，能三下五除二处理客户产品的问题，他们就高兴，就信服你，关系就融洽，生意就好做。这就是服务，是销售的核心竞争力。品牌是产品的形象，销售人员更是产品的形象。
1991年，我开始给新兴的摩托车企业海南新大洲供货，新大洲在全国的畅销也给我带来滚滚财源。规模效应使我的成本降得更低，生意越做越大了，以至于本地一家标准件厂无法再生产，只好委托我替他们采购。很快我就成了海南最大的标件供应商。
人们都说温州人“很可怕”，当年这些充满“草根精神”的温州人究竟是怎么做生意的，看看我就知道了。
1993年我开始自己生产摩托车保险杠，还是为新大洲配套。那几年海南房地产兴旺，一家位于市中心的标准件厂觉得反正做不过我，决定用厂房的地皮做房地产。我成天动脑琢磨生意，就想方设法低价将他的设备买过来，自己在新大洲旁边建了一个保险杠厂。其中用不了的冲压设备，就一船拉到温州卖掉，结果赚到的钱比买所有设备的钱还多。我等于是白捡一个厂，还解决了流动资金。
1995年，我如愿以偿，赚到了人生第一个1000万元。
逼出来的电动车
其实我赚到人生第一个1000万元时，并不懂得营销的技巧，我只是凭自己为人处事和性格中的本分在做事，但也许这样的无技巧才是真正的技巧；同时随着生意做大，我觉得快乐却越来越少了，螺丝螺帽毕竟是小得不能再小的生意，“你再怎么做，也翻不起什么浪来。”我有点犯愁。
1997年底，我还是不满足，我决定第二次创业，我要做摩托车！其实早几年前我在给新大洲配套的过程中就发现做摩托车并不复杂啊。于是我将心一横，把海南的厂送给了姐夫，“断了后路”，一心一意为摩托车而奋斗。那时我还悄悄给自己定了一个目标——从1998年开始，要在10年内做到10亿元~30亿元！
但我不可能直接建厂做摩托车，第一投资太大，第二我没有摩托车生产“牌照”。当时我就想，别人的“牌照”我可以借来用啊，这叫资源整合。四外打听，后来我找到了一家国有厂家的生产“牌照”（指上了国家摩托车生产目录）来进入这个行业。
1998年，我同陕西宝鸡国有渭阳摩托车厂合作，带着一班人马租赁渭阳的一个车间和工人，生产和销售我看好的摩托车款型，我同对方商量定名为“渭阳新日摩托车”。我们事先谈定，每生产一辆车我向渭阳厂上交30元租赁管理费，这样我还可以保留可观的利润。但这样一来，就产生了一个巨大的隐患——我生产和销售的永远只是别人的品牌，我做的就只是以短期赚钱为目的一单生意而已，我知道它注定不会太长久。当时我对大家说，“不管怎样，先赚钱吧。”
国有老厂里来了帮温州人，一潭死水里泛起了涟漪。
签合同之前，我就带着人天天跑市场，用当年在海南做标件的方法，与经销商进行零距离接触和服务，仅仅4个月，我的摩托车样车在陕西就受到经销商的广泛欢迎。但出人意料又在意料之中的事很快就发生了，幸福生活还没开始就结束了。产销刚一上路，渭阳厂就不停地站出来说：“你这款车目录上没有，不能出厂；你那款车目录上没有，不能出厂……”还将他培养出来的骨干工人调走。我气不打一处来，“这生意没法做了！”
我毫不迟疑，转身另寻出路。我不能在这儿被拖死。
经过这件事后，我太想自己办厂了，我太想生产属于自己的品牌产品了。这时候，我发现了电动自行车。我了解到电动自行车是三四年前在南京、苏州一带出现的轻便代步工具，颇受市场欢迎。在能源日益紧张、国家提倡节能减排的情况下，所有人都觉得“电动车是个大方向”。
我有点兴奋，进一步调研后发现：1997年全国电动自行车年产量仅五六万辆，行业整体技术水平不成熟，电池、电机、控制器、充电器等关键零部件还处在起步阶段，国家对行业尚无规定，风险较大；但进入门槛低，产品、技术、市场、人才方面也有了一定的储备，目前天津、江苏、浙江一带轻型电动车企业正如雨后春笋般冒出来——行业刚刚兴起，此时进入正是时机。
“认准了这一点，我就一头扎了进去。”1998年10月，我像所有温州前辈那样，说干就干，“用脚投票”，实地考察市场收集信息，我带人从陕西开车跑向南京、苏州，一路兜圈子，8天时间跑了7000公里，我们边走边考察，几乎找齐了行业内最好的配套厂家。我早就想好了，要做就把事情做到最漂亮，做最优质的产品。此时我只要把钱投下去，就可以出产品了。但是我不想与市场上绝大多数电动车企业一样，在市场不成熟的时候，貌似聪明地以“短平快”的生意理念来经营企业，我不想再吃渭阳那样的亏，我想扎扎实实打好基础，做品牌，做行业第一！而不是简单做生意。
大家都知道，我从小就对销售驾轻就熟，只要我手里有一个真正的好产品，我就有本事把它卖好，我太需要一个优质产品了。我发现，对于电动车，电机好，车就好。
我要生产最好的电动车，就要配上最好的电机。到哪儿去找最好的电机呢？
我一直记得1995年，我在海南见到过新大洲对他们试产的电动车做测试，那电机性能引起了人们交口称赞，说“从来没见过这么好的性能”。那时我也在场，我曾经好奇地问“是哪儿生产的”，对方答“中科院物理所三环公司”。我想这样的电机一定不错。那么这家公司无疑是在北京。这时，我把在北京做生意的温州老乡全部筛了一遍，找到自己的中学同学郑重，我一个电话打过去，问：“有没有关系帮我同中科院三环公司搭上线啊？”哪知道郑重大笑：“我一直在给三环公司提供电机磁钢啊！”
1998年11月，早晨北京地面的小水洼已经结了冰，上面是夜里刮来的风沙，踩上去，就会一不小心摔一跤。天冷得很。我穿着薄薄的单衣一个人到了北京。
一单大生意的良性循环
三环公司有几款装了自己电动机的车。我就从早到晚，在刺骨的寒风里骑着车满大街乱转，我仔细地体会电动机的性能，直到把头天晚上充的电用完。一周时间，我灰头土脸、冷得发抖地连轴转下来，觉得那电机真的很好。后来我了解到，那是三环公司研发的一种新产品，普通的电机是有刷电机，那是无刷电机，行驶有力，不发烫，使用寿命是普通电机的三倍以上！行了，就是它了。
三环公司见这个温州来的小老板，做事如此舍得吃苦，将来一定能成功，于是同意将技术转让给了我。
我拿着技术立即结束了陕西的生意，接着注册了北京新日电动车制造有限公司，然后在密云租了厂房，我熟悉装配技术、培训操作工人，开始启动生产，我带着40来个人开始摸索着组装我的“新日”电动车。那时的兴奋和担忧，真是无法言表。好在1999年下半年组装的2000辆车在北京周边上市后，呵呵，能卖。2001年扩大产能，年产量达到近2万辆。
之后，我连续投了三年，亏了三年。配套商的钱我是一天也不能拖，市场运营的钱我是一分也不能少，我知道前三年肯定赚不到钱，但必须投入。要想一开始就赚钱，你就永远做不成大企业，这叫“战略性亏损”……
2002年，电动车市场突然开始爆发。我请来了曾经在陕西电信任职的赵学中出任总经理，然后我们确定了以快制胜的战略，决定根据新日的生产实际，只做山东、内蒙、河南、北京四块市场，推出广告语：“新日电动车，来自首都的问候”。从这一年开始，新日赚钱了。
2003年，新日开始在电动车配套厂商最集中的江苏无锡安镇设厂，进军南方市场。同时在与大学和研究所合作的基础上，新日的技术有了比同行快得多的进步，质量也是一如既往地精益求精，“做最好的产品，只有这样你才能将事情做大。”在销售上，这一年全行业呈现出人意料的增长，因为“非典”袭来，人们单独出门的行为，使电动车销售出现井喷……
看到行业在快速发展，竞争越来越激烈，我想我也必须加快做大做强的步骤。
卖螺钉的时候，我就从来不直接与竞争对手打价格战，这是保护自己的最好策略。但是我时刻都在和竞争对手比战略、比策略，比自己是不是每一个环节都比对手做得更正确——
首先，我一心一意只做电动车。1999年时我刚30岁，曾经有不少温州朋友约我一起去做房地产，做餐饮。但我没有心动，我的梦想是做电动车行业第一品牌，要做到年产100万辆。我只想干好这一件事，把它做成一单大大的生意。同时我相信我的坚定也会给经销商以坚定的信心。何况我从小就对工业生产特别敏感，我在自己的优势中生存；
其次，因为我的技术和质量，我要一步步将产品定位到中高端（平均零售价比同行高出200元~300元）。这一来保证了自己的利润空间，第二避免了与同行的恶性竞争，第三良好的高端形象是将来做大的重要因素之一，第四自己新产品推出速度比同行快，也不断地支撑了高端价位；
第三，周转速度。2003年我们来到无锡配套厂集中的安镇时，有人说应该去台资和外资大企业集中的昆山等地，我们也去考察过，但我最终选择了安镇。我一直这样认为，新日应该把自己安排到最容易成长的地方，昆山等地名气大，但配套运输半径太大，明显延误周转；而安镇最小的配套半径可以带来最快的生产速度，“现在我们快到哪种程度？经销商头天下单打款，我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败。”而且这也促使产销的各个环节，都能将速度提起来；
第四，营销的扁平化。我们一直以来的做法，都是将销售渠道牢牢控制在自己手中，新日不与省级代理商合作，找上门来也不干，“因为他们通常都会占用你的流动资金”。新日选择了扁平化，直接发展二三级市场即市县级代理。这样一来，取消中间环节省下来的利润我就可以向两头分配，厂家和二三级商家都能赚到更多的钱。这样，在保持零售价与同行相同的情况下，终端的经销商获得的利润就会高于其他品牌，他们就会更加努力地向消费者推新日的产品，“其实这就是商战，只是隐藏在暗处。”所以当别的品牌苦于大经销商“店大欺客”迟迟不回款的时候，新日从二三级市场回笼现金流却很通畅。
这直接加快了我的资金周转速度，在零售中高端的价位下，各个环节赚到的钱就比别人更多，技术开发和行业领先地位就更明显，然后周转会更顺畅，最终整个系统形成良性循环。这时我也可以理直气壮地要求经销商先打款，后发货……
在此情况下，对二三级市场的经销商的争夺与掌控，就显得异常重要。
因此我必须亲自跑市场，为了经营好终端，我跑遍了全国800多个县！
如何让经销商全力以赴
许多人都非常感兴趣，我是如何让二三级市场的经销商赚到更多的钱，然后经销商又如何力推新日的。
其实做生意的关键，就是找准经销商的心态，也就是如何让他们赚钱。只有把经销商的利益安排好了，我们的发展才能使2004年之前列行业第一的一个品牌，现在只有我们产销量的1/20。我们是如何做到的？
我首先让经销商体会到我们的优势和付出，我作为老板，将800多个县一个一个跑下来，本身就是对经销商的尊重，他们也会很重视，对新日产生好感。然后因为我对生产、研发、维修、销售、服务等什么都懂，就这些问题我给经销商们上课，讲得很细；而其他品牌的业务代表卖车根本不说技术，“把车拿过去卖就行了”。我的全面培训（连车上一个小小的螺丝都能说出专业道道来）却培养了经销商对新日的深刻认识和亲近感，这成了我的竞争优势，成了车的卖点。他们向消费者介绍新日时，自然而然就会比别的车做更多更专业的介绍。这对促销非常重要。
我会把车拆开，拿竞争对手的电机来对比，“你看我的电机如何如何的好”。消费者是外行，尤其是我重点进攻的二三级市场，消费者买车更愿意听从经销商的介绍而不看重广告，所以我要重点培训经销商。让经销商看到我的产品确实比别的好，他们才会发自内心地愿意向消费者推介我的产品。
最关键的是，在这一过程中，我能让经销商赚到更多的钱，才是他们重点推我的动力。就举例说2004年吧。通常，我给经销商的价格，比2004年那个第一品牌给经销商的价格低200元（他有广告成本），这时我就给经销商出主意，让他将新日零售价提高到与那个车的零售价一样贵，这样经销商卖新日就比卖那个车要多赚200元，他当然乐意全力推新日；同时新日确实比那个车质量更好，经销商向消费者详细一介绍，消费者就会买，甚至有的经销商将新日卖得比那个第一品牌还贵！
你想想，卖新日能多赚近一倍的钱，经销商早就将新日当成他们自己的车在卖了。你说新日会不会卖疯？
你想想，这样的营销策略，我怎么可能去给省级代理商说？这些大老板们不会自己去做零售，更不可能像我那样去给终端零售商耳提面命，传授秘笈，而且这样的技巧也不能向他们公开。所以从整个新日的定位和技术前提来看，营销只能扁平化，只能由我们自己去对二三级市场精耕细作，言传身教。这样整个通路，就几乎完全掌控在我们手里，我们对流动资金的调度也就更加得心应手了。
我的企业，就这样渐渐成为一个相对完善的运营系统，各个环节相互匹配、调适，经济而高效地运转着。
2001年时我就对所有经销商说，三年以后我会是中国电动车的第一品牌，让他们看到我的自信和努力，看到我怎样在用心做事做人，懂技术，讲诚信，让他们看到我的方法，愿意和我一起努力。当然有的人怀疑，有的人相信，后来有人说：“当时我们就相信你能做到第一。”
而且这样一来，经销商就不会再找我要年终返点之类的政策了，我也因此获得了这一策略本身带来的超额回报。因为第一我让他们赚到了比过去多很多的钱；第二未来我会成为第一，未来我还会给他们带来更多的收入。
就这样，我身体力行、踏踏实实地做市场，这本身就是一种理念的体现。我不像许多老板那样一到下面就请吃请喝，我不喝酒，我来做生意就是做生意，不搞其他的。这样的作风，得到了几乎所有经销商的赞赏。
从外地回到公司，我常常是直接就到车间去了。我记得1999年夏天时，我们舍不得买电风扇，我就把衣服一脱，光着臂膀就同工人们一起装车。他们说我是工作狂，说我白天一定在市场，晚上一定在车间。确实是这样，直到现在，我听到搬运工人手不够时，我仍然会将袖子一挽，和工人们一起卸货。这种一直流淌在血液里的温州人吃苦耐劳的精神，感召着一批又一批供应商、经销商和我的员工。
价格之妙，存乎一心
2003年，“非典”拯救了新日，新日做到了行业第50名；2004年新日产销10万辆，行业前10名；2005年产销21万辆，总产值行业第一；2006年产销55万辆行业第一，超越式发展；2007年产销量达到110万辆，更是稳居行业第一，是第二、三、四名企业产销量的总和。按每辆车2200～2700元单价计，营收在25亿～30亿元之间；2008年赞助奥运会，产销200万辆，成为行业绝对老大。
你不知道，这一组数字里，藏着一个特别之处：2005年之后连年爆发式增长的加速度，其实都源于2005年之前企业基础建设的成功。这一年之前，新日做的大多都是基础工作，如生产、研发、销售布点、管理等，我按照大型企业高效运营的要求，先搭建、夯实自己的成长平台，确实做到位了再谈下一步的发展。因此新日2005年之前，基本没有销售员，只有我本人和另一个人。
我之所以将新日的发展节奏设计得如此稳健，是因为我认为企业建设是一个复杂系统的完善过程，只有整个系统的每一个环节都到位了、够强了，没有了“短板”，企业才能进入全面发展的下一步，比如大规模投广告，大声吆喝，否则广告要么带来种种风险，要么白白投在水里……
在这样的指导思想下，后来竞争对手都不敢与新日硬碰硬；这也使新日2005年之前市场的扩张，基本以自然增长为主。“那才是真正的口碑传播。”
其实某一个品牌赚钱不赚钱，经销商们很快就会知道，因为他们是一个圈子，圈子里的传播几乎同步。我遇到的最好玩的情况是，比如大陆鸽、小羚羊等当时的大品牌在苏州开经销商会议，每一年的会上总会有人说：“今年我做了一个叫新日的牌子，质量好，服务好，赚钱多。”于是这两家企业的经销商大会常常也成了新日的经销商大会，他们会成群结队找上门来。自从新日在无锡设厂，每年如此……
其实经销商生意做得好不好，关键在于你能不能看到生意各个环节背后的关联。我举个例子，安徽马鞍山一个大经销商，很牛，做了五六个电动车品牌。有一年他进了8000辆电动摩托车来卖。正好我在那里，我告诉他说，“你卖了这个车一定会亏。”他很吃惊，我就告诉他为什么，但是他不信。第二年，他果真亏了。原来他低进低出，利润也就低，表面看当时他赚了钱，但他不懂这种电动摩托车技术不成熟，返修率特别高。但我懂啊，我一算，他一年之后花在这种车上的维修费用会比他从这种车上赚到的钱还多，这不就亏了吗？而且后面还会有很多麻烦，卖得越多，亏得越多，麻烦也越多。但是你又必须讲诚信，你必须把维修接下来，除非你不做了。
所以非低值易耗的大宗产品，在质量不是完全让人放心的情况下，低进低出，快速脱手赚快钱，表面看是一种很聪明的生意方法，其实是大忌。我第二年去的时候，他果真告诉我，“张总，你估计得对，我亏了。”我告诉他，还有办法。我说，“你不是有很大的销量了吗，你把价格提高，以前卖一辆车赚150元，你立即把价格提高到卖一辆赚500元。”他把价格提起来之后，销量降下来了，但总的利润没变，关键是这时他的维修量就小了，而且也有钱去搞维修了，完了还有可观的利润。呵呵，这就是生意经，就是对价格灵活运用的魅力。这样一来，马鞍山的这个大经销商就一心一意跟着我做新日，而且踏踏实实赚了钱。之前他做了五六个品牌，三年之后他就只做新日了。
我一直认为，做生意确实要会算，我读书的时候，数学成绩就好。在我看来，做销售其实很简单，一是要让经销商赚钱，二是要懂产品，其实这两者就是一个系统，真正懂产品的经销商才能真正赚大钱。
大规模品牌推广与奥运制高点
一个企业就是一个庞大复杂的系统，与宏观经济相关的环节节奏要求相对慢，与微观操作相关的环节节奏就必须快。这就叫进退有序，张弛有度。比如我给自己定的发展战略，以十年为一个周期，够慢吧，但我定了就不会变；同时在有慢的环节做基础的情况下，我的资金流、信息流、物流的周转速度，就可以要求快。
我要求把采购、生产、物流的时间尽量卡得最短，把资金利用率提高。那么怎样才能提高资金周转率？
我只说生产排单这一最简单的环节。当然你得什么都懂，然后先做好预算。销售、生产、研发、制造的每一个工艺、一个零部件的生产需要花多少时间，各个配套厂的运输半径需要花多少时间（这就是我不把厂设在昆山而设在无锡的原因），一切生产工艺和销售速度等环节都烂熟于胸，也形成动态报表，然后一系列的工作就会很清楚，下计划就会很有准备；销售预测下来的同时，许多环节就已经在同步推进了，配件生产就已形成外单并发了出去。就这样，各部门协同配合，时机恰到好处。这样，我的周转率就能做到比别人高——这其实是最重要的生意经，是做好企业和生意最大的法宝。
在做好这些的同时，我们从来没有停止过对技术研发的大量投入。
几年来我们与合肥工业大学、清华大学、中科院、西南大学等科研院所联合进行研发，买断他们的新技术，于是最新的技术只有新日的车上有，就形成了新的卖点。同时我们自己的设计公司也将几十款设计专利与新车推出快速结合。这样，独特的技术和设计就使新日电动车与其他通用组件拼装出来的电动车，产生了巨大的区隔——从而形成了“独特的新日”与“同质化的大众车”两大截然不同的阵营，这让销售和消费认知也变得更鲜明。从而为做品牌打下了最大的差异化的基础。
好了，我们今天已经谈到的所有内容，就形成了新日电动车——性能卓越、外观漂亮、产销高速、配套有力、诚信可嘉、快乐融洽的新形象，这些所对应的，就是企业经营管理的各个环节，我相信它们都已做到了较高的水准——这时候，我认为，应该进行大规模的推广了。
2006年底，我请了成龙做形象代言人。
央视和各地卫视广告推出之后，新日车在全国2000多个网点的销售又创了新高。同时各个终端与广告形成的热销之势同步配合，多建店，建大店，及时更换有成龙的新门标和招贴、广告、POP等，形成卖场热烈的销售氛围（其实更换终端门标和营造热销氛围我们每三年就要做两次，买赠、特价、路演活动等一有节假日就推出，让新日车总是高频率亮相，终端一直保持热度）。就这样，配合着广告和经销商发自内心的认同，新日车一直保持着热销。
呵呵，我听说，有一个大牌电动车的老板2007年巡查自己的市场，结果发出这样的感叹：“从浙江到山东一路考察过去，新日的阵势让我惊讶。”
品牌形成持续推动力之后，我保持中高端价位不降价，要让消费者认识到新日电动车永不贬值。我用这种方法，淡化消费者对价格的敏感，强化他们对产品的价值认同，于是他们就很乐意掏钱买车，此时经销商、供应商、员工都可以赚到更多的钱，结果当然是我赚得最多，而消费者也很高兴，这就是多赢，皆大欢喜。
在这种情况下，我对经销商先款后货的政策就执行得更加彻底了，这头现金入账，那头采购有一个月的账期，所以新日的现金流很充足，我也就可以很轻松地考虑什么时候上市的问题了。
2008年8月，我的新日两轮和四轮电动车因为节能、环保、降耗和无噪音，成为北京奥运会各个场馆内用车，显然，新日车代表着中国，迎来了全世界的目光。
这就是我将做企业，当成一单大生意来做时，得到的回报。
编 辑 周云成