企业绩效评价指标的研究现状（12篇）企业绩效评价指标的研究现状 企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等下面是小编为大家整理的企业绩效评价指标的研究现状（12篇）,供大家参考。
篇一：企业绩效评价指标的研究现状
企业绩效评价指标
一、我国企业绩效评价现状及在问题企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比拟企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准那么和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比方1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即?国有资本金绩效评价体系?。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润根底上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为根底，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益根底之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本本钱确实认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的本钱，而对于权益资本本钱那么作为收益分派处理。这样权益资本本钱的隐含局部一占用权益资本的时机本钱就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两局部；权益资本本钱和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本本钱，权益资本本钱并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本本钱、权益资本本钱以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计本钱、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻觉是
造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。实际上，在现代经济中，任何一项资本都是具有时机本钱的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有本钱的。从经济学角度出发，如果一个企业的权益资本不具有本钱，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源浪费，并且从信息有用性的角度来看，企业的账面本钱就会脱离于其社会真实本钱，企业的盈亏也就没有多少的经济价值。如果一家占用资产100万元的企业在社会平均报酬率为一五％的情况下只能到达10％的资产报酬率，那么这个企业在帐面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实时机本钱，从而不存在免费资本时，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。其二，按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。①按照公认会计准那么〔，简称〕，会计收益的计算末考虑所有资本的本钱，仅仅解释了债务资本的本钱，然而却忽略了对权益资本本钱的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两局部组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有时机本钱。因此不确认和计量权益资本本钱，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。②在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相
当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。③会计收益是一“短视指标〞，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财富最大化的根本目标相背离，不利于企业长期的健康开展。二、指标的理论及其应用80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是〔〕方法。根据的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的解释，是指企业资本收益与资本本钱之间的差额。更具体地说，就是指企业税后营业净利润与全部投入资本〔借入资本和自有资本立和〕本钱之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，那么表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。是评价系统的核心指标。美国纽约斯特恩·新图尔特咨询公司认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益末考虑企业权益资本的时机本钱，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营
业绩的有效指标。相反能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。指标衡量的是企业资本收益和资本本钱之间的差额。指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本〔包括权益资本〕的本钱。指标由于在计算上考虑了企业的权益资本本钱，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，指标的设计着眼于企业的长期开展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用能够建立有效的鼓励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营业绩的新方法。衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的公开上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是"资本本钱"，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最
低量的所有收益称之为"超额收益"。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本本钱。如果企业的资本收益超过了它的资本本钱，即为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为"免费资本"，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的业绩。美国?证券管理?发表的一篇文章认为也许"永久性地改变了投资经理理解公司盈利能力的方式"。事实可能确实如此，但是的产生并不是一项全新的创造，它吸收了剩余收益〔〕概念的"合理内核"。因此在深刻理解的概念之前，我们必须先了解剩余收益这一概念。剩余收益是一种专门用于评价企业各业务部门业绩的财务指标。在它之前，投资报酬率〔〕是企业用于投资决策和衡量部门业绩的常用指标，虽然有许多优点，但却会导致经营者进行逆向选择。因此，为了促使部门与企业的整体目标相一致，企业界和学术界共同提出了一种替代的业绩评价方法，即剩
余收益来克服投资报酬率的局限性。剩余收益的定义为税后营业净利润减去投入资本的本钱，实际上，这种资本本钱是企业作为投资者的最小可接受报酬。本世纪50年代以来，通用电气公司就一直利用这种指标评价其下属各个业务部门的业绩。因此，从某种角度来讲，指标是剩余收益的新版本。如前文所述，最大的特点，也是最显著的优点就是考虑了权益资本本钱。其定义本身就是指企业资本收益与资本本钱〔包括权益资本本钱〕之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，并且为投资者增加了财富；反之，那么表示企业价值发生损失，投资者的财富遭到损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。另外，由于在计算肘，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，能够更全面和准确地反映企业的盈利能力、因此，利用指标值我们不但可以正确评价一个企业的经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：第一，选择为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。第二，选择不同的评价标准。由于权益资本本钱的计算方法不同，从而导致企业的资本本钱不同，因此应用指标评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值，有不同的标准和要求。根据企业的具体情况及考核的原那么，存在以下标准和要求：①根本标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的时间价值，我们可将其称为根本值。其具体计算公式为：
根本其中，是税后营业净利润，是投资资本，D是长期负债，E是所有者权益，是长期负债本钱，是无风险投资报酬率。根据公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资本保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到损失，经营业绩较差。②正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常值。其具体计算公式为：正常其中是风险补偿，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有到达社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。③理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的普通股本钱，我们可将其称为理想值。其具体计算公式为：理想其中是按资本资产定价模型计算的普通股本钱，其余符号含义同上。
根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有到达股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。三、的优点及局限性通过学术界的研究以及企业界的实践，人们发现应用要比其他经营业绩评价指标如会计收益具有更多的优点：其一，真实反映企业经营业绩。考虑资本本钱是指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本本钱的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于权益时机本钱的企业的股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的本钱，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的本钱，那么说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。原理明确指出，企业管理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的时机本钱，说明了一个企业在每个会计年度所创造成损失的股东财富数量。其二，尽量剔除会计失真的影响。传统的评价指标如会计收益、剩余收益由于是在公认会计准那么下计算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而对于来说，尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源，但是它要求在计算之前对会计信息来源进行必要的
调整，以尽量消除公认会计准那么所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。其三，将股本财富与企业决策联系在一起。指标有助于管理者将财务的两个根本原那么融入到经营决策中。第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本本钱。根据的定义可知，企业业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业可以利用指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。通常，一个多角化经营的公司需要在不同的业务部门分配资本。利用可以为资本配置提供正确的评价标准，而使用会计利润和投资报酬率指标可能导致资本配置失衡，前者导致过度资本化，后者导致资本化缺乏。其四，注重企业的可持续开展。不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远开展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。用此，应用不但符合企业的长期开展利益，而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代，以知识为根底的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场价值的主要动力，劳动不再是以本钱的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。
其五，它显示了一种新型的企业价值观。业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的报酬率。如果他们完成了这个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，说明企业的市场价值得到了提高。如果他们不能完成这个目标，就说明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，说明企业的市场价值遭到贬低。任何事物都不是尽善尽美的，并不是所有问题的答案，其本身也存在着一些局限性：一是学术界对干的实证研究是有所限制的，而且结果大都是非结论性的。例如，由和对1983－1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票报酬与的相关性，但是两者关系并不像倡导者说的那样近乎完美，并且不能证明在解释股票报酬的变化方面能够提供比其他指标如会计收益更多的增量信息，也就是难于证明强于其他指标。二是计算时所进行的必要调整可能并不符合本钱效益原那么。倡导者认为，为了消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，计算结果就越精确，到目前为止，计算可作的调整已达200多种。这样就大大增加了计算的复杂性和难度，并且阻碍了的广泛应用。与此同时，研究者观察到剩余收益指标能够像指标一样解释股票报酬中相同的变化。因此，他
们认为在计算时对营业利润和投资资本进行必要调整并不符合本钱效益原那么。三是无法解释企业内在的成长性时机。一个企业的股票价格反映的是市场对这些成长性时机价值的预期。但是由于在计算过程中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业未来开展时机的信息。因此，这些调整可能一方面使比其他指标〔如〕更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了指标与股票市场的相关性。
篇二：企业绩效评价指标的研究现状
企业绩效考核现状分析及建议
第一章企业绩效考核现状（宏观)
改革开放之后我国市场异常庞大,尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫,难以计数,虽然良莠不齐、规模差别巨大，但是大多数还是处于发展阶段，各种企业制度也在建设之中.国内企业大多数已经建立绩效考核制度，很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上，但是绩效考核是否发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思。
对于国内企业，诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相当完善的人力资源制度,且正向国际化集团靠拢，其他如华为、联想等著名的行业领袖企业，它们的企业各种制度已经成为行业标杆.但是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数，各种中小企业才是我国企业的主体。然而对于绝大多数国内中小企业、部分大型企业，因为规模、技术或者其他因素并没有建立规范的、科学的人力资源管理制度，包括绩效考核制度。所以整体来说我国绝大多数企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系。
我国企业绩效考核现状可以分为三类：第一类就是大集团、大企业，这类企业的绩效考核已经和国际接轨，并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合，考核结果能够有效地被利用.这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法，并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合。这类企业有着完善的绩效管理体系,能够和其他人力资源管理手段紧密配合，发挥人力资源效能，能够很好地支持企业运营。遗憾的是这样的企业为数不多。第二类企业即国内绝大多数中小企业。这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化。这类企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩，改善企业管理。但是因为技术、资金、规模等因素,这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题，包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题。第三类企业的绩效考核流于形式.这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误，考核结果无法利用。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。
第二章企业绩效考核中存在的问题（具体）
上述第二类企业是我国国内企业的主体,下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题.纵观国内大多数企业，从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看，普遍存在以下问题:1.绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节
先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统,是战略落地的工具.企
业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值.
然而就目前国内企业的实际情况来看,大多数企业并没有将绩效考核看作是企业经营战略和经营目标实施的工具.很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来，或者只是将绩效考核当成检查工作完成情况的工具，很少有企业将企业的绩效考核看作实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业组织文化、辅助员工进行职业生涯规划的工具。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标,而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。绝大多数企业是将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的，这样就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途.这样对于企业来讲只是停留在绩效考核层面上，并没有上升到绩效管理的层面。要知道没有绩效管理，是不可能很好地进行绩效考核的，绩效考核结果也不可能得到有效的利用。所以大多数企业在绩效考核上,没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时,很容易只是关注到客户层面，而忽略将绩效考核作为战略实施的工具。
所以说绩效考核没有体现企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企业在绩效考核中存在的最大问题,也是最严重的问题。
2.绩效管理理念上存在误区绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩
效结果进行客观的评价与衡量.绩效管理与薪酬管理越来越紧密结合,绩效管理实际已经成为各类组织薪酬战略、发展战略实施的一个工具。
绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能,驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题,提出解决方案的管理程序与方法之总和。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标。而目前大多数企业在绩效管理的认知上并不科学，首先在对于人才上的理解就不够到位。目前国内关于人力资源管理上的先进理念认为，员工这种人才资源对于企业来说也是企业的客户，企业应该把员工当作企业的客户来经营.
从企业创造利润层面上讲,企业的经营需要提供优异的产品与服务，为顾客创造价值、带来效益,使顾客满意，进而带来顾客忠诚，最终实现企业的可持续性发展。从这个层面上讲企业是在经营顾客。
从企业对员工的管理层面上讲，企业从人力资源开发与管理系统出发,提供人力资源产品服务，关注的是员工需求得到满足、个人价值得到实现，进而提高员工满意度，最终提高员工生产率和员工素质。从这个层面上讲企业是在经营人才。
目前大多数企业都是停留在经营顾客层面,没有意识到经营人才这个层面。要知道如果企业经营人才成功了，就可能为企业在经营客户上带来巨大的成功。而这些企业里面，对于绩效考核的认识并没有上升到绩效管理的层面。因为对于
人力资源的理解不到位，所以大多数企业在绩效考核上，没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来.这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面,而忽略经营人才层面,甚至在经营人才、人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标.这样企业在利用绩效考核这种人力资源管理手段的时候，就会忽视企业整体的经营战略和经营目标，只是具体地为了薪酬发放或是奖金分配的目的而进行绩效考核.要知道绩效考核的目的是为了提升员工工作绩效的，而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分配。
3.注重考核、忽略管理员工为什么需要绩效管理?这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直存
在的疑惑。对于员工来讲,参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标，参与目标、计划的制定，寻求上司的支持和所需资源，及时获取评价、指导、与认同，获取消除误解、解释原因的机会。但是目前国内大多数企业里面，管理者在实施绩效考核过程中，并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的体系中。当企业绩效考核实施结束之后，员工没有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升,反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大,绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担.久而久之，员工会对企业进行绩效考核产生不满。这样企业绩效考核实施都困难，谈何绩效管理.
4.绩效考核未形成考核制度，考核机制存在问题目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的，很多企业可能有着一套绩效考
核指标，也有着绩效考核方面的相关规定，对于考核主体、考核方法以及考核结果如何运用方面也有着规定，但是这些规定没有形成一个完整的体系。如果企业的组织结构或者是企业管理者发生改变,企业现有的绩效考核相关规定可能就不能够适应组织结构、组织成员发生改变之后的企业。
另外企业的考核机制也存在问题，主要表现在考核指标的设置上.很多企业在绩效考核指标的设置上主要是根据岗位职责设置的，但是在考核实施过程中，很可能根据考核者对员工的印象进行考核,而不是根据岗位职责与员工的职责履行度进行考核。何况仅仅根据岗位职责来设置绩效考核指标是不合理的,绩效考核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源,比如不仅仅上上级对下级的，也应该考核同级之间的相互考核、客户对员工的考核以及员工对自身的评价.
5.绩效考核方法不科学目前国内企业在绩效考核方法上存在的问题表现在：
1)未重视工作分析工作分析可以说是所有人力资源管理手段实施的基础。而很多企业并没有科
学合理的岗位工作分析.有些企业可能针对每一个岗位有岗位职责说明书，但是对于该岗位却没有准确的工作分析，但是岗位职责说明书是建立在工作分析的基础之上的,所以说这类岗位的岗位职责说明书很可能与该岗位的实际工作任务相脱节，这样针对该岗位的绩效考核也就不可能做到科学合理.2)考核方法脱离企业实际情况
很多企业会引进国际大公司常用的考核方法，比如平衡积分卡、价值增值法、360度绩效考核方法、标杆基准法，但是企业在使用这些方法的时候只会照搬照抄,而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素，这样很可
能使得绩效考核流于形式，没有达到绩效考核应该具有的作用。3)考核者的心理作用
由于我国传统文化以及观念的影响，许多考核者在考核过程中将心理情感因素作用于考核实施过程，进而影响到考核结果,使得考核结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正，但在实践中却事与愿违。我们需要明确的是出现这样错误是建立在企业考核制度不健全的基础上的.4)考核指标不合理
很多企业在设置考核指标的时候经常用“优秀"、“良好”、“合格”或者是“满意”、“基本满意”、“不满意”等等类似的词汇，试问这样的指标如何能做到客观、科学的评价员工的工作表现呢？所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到可量化、标准化，这也是大多数企业中普遍存在的严重问题.
6.过分注重形式、忽略效果绩效考核过分注重形式、结果,忽略内容、效果,这是很多企业中普遍存在的
效果。因为对于绩效考核与绩效管理的理解上不到位、存在误区，使得很多企业的绩效考核都与薪资挂钩，却忽视了绩效考核的主要目的在于提升员工的绩效和实施企业的战略。
因为是要将绩效考核结果用于薪酬发放、奖金分配，考核实施过程中，很多员工会过高的评价自己在考核周期内的工作表现,将工作中出现的失误推卸到其他部门或者是其他员工的头上，这样考核小组在汇总考核结果的时候,会发现各个部门相互推卸责任,而如果人力资源部门作为考核小组的话，人力资源部门在我国企业中通常情况下是不可能拥有太大的权利的，他们根本不好干预其他业务部门的事物，对于考核结果也不能够有效的利用。这样的绩效考核只能是形式上的,没有发挥绩效考核的作用，最终考核也只能草草收场。
7.忽略绩效反馈很多企业在绩效考核结果出来、进行薪酬、奖金的结算之后，绩效考核就算
是结束了。员工在绩效考核结束之后，工作能力和工作业绩并没有得到提高。但是绩效管理过程中是相当注重考核者与考核对象之间的沟通的，只有通过沟通考核者才能够了解到员工在工作中存在的问题，绩效考核这种人力资源管理手段也才能够和培训开发、员工能力素质管理等手段紧密结合。
忽略绩效考核反馈也是大多数企业中存在的非常严重的问题之一。
第三章对企业实施绩效考核的建议
1.明细考核目标绩效考核是企业战略落实的工具。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩
效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具.企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性,并且为公司创造更高的价值.
企业要始终明确绩效考核并不仅仅是绩效考核，而是需要将绩效考核上升到绩效管理的层面。绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标。
2.做好基础和保障工作1)基础和保障之一:企业领导人和各级管理者责任到位
企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行,对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题,所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要.
各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且,员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。2)基础和保障之二：绩效管理的制度保障
绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化.企业在建立绩效管理制度时一般包括以下一些内容：
➢绩效管理的宗旨和目的➢绩效管理的原则➢绩效管理的组织与领导➢绩效管理的执行关系➢考核周期➢考核内容➢考核评估方法➢考核程序和步骤➢结果要求及其应用
3.明晰责任承担高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者,高层管理者需要制
定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）;率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。
业务经理(中层）是实施绩效管理的主体,是企业绩效管理的实施者，是员工绩效的合作伙伴.其管理责任贯穿于绩效管理全过程,年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等）；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导.
员工是绩效管理的最终参与者，是个人绩效的自我管理者。员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈;主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法,提出所需支持和帮助；保留绩效信息,同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主
动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划.
人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，是绩效管理的监督推动者，是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则,建立绩效管理的框架体系,维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持;组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致,建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进.
4.经营人才的人力资源管理价值取向转变人力资源管理理念对于任何人力资源管理手段来说都是极其重要的.员
工是客户,企业要转变人才理念,要为“员工”这种客户持续提供人力资源产品与服务。实现对人才的分层分类管理,通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务精细化组合管理。因此企业要做到：
➢关注需求（贴近“员工客户"、有效沟通)➢提高速度(组织简化、流程整合)➢创新机制（差异化的产品服务）➢创造价值(角色转型、人力资源绩效）
5.选择科学合理的考核方法树立正确的绩效考核理念之后，需要对考核方法进行慎重选择。选择考核方
法的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构、人员结构等因素.考
核方法确定之后，最重要的是考核指标的确定。一般来说绩效考核指标设置时根
据SMART原则，SMART原则具体指：
S：specific具体的，即绩效指标要能够保证其明确的牵引性；
M：measurable可衡量的，即绩效指标必须有明确的衡量指标;
A：attainable可到达的，即绩效指标不能因为无法达成而使员工产生挫败感，
但也并不否定其应该具有的挑战性；
R：relevant相关的，即绩效指标应与组织的战略目标、部门的任务和岗位职
责相联系；
T：time—based以时间为基础的，即绩效指标必须有明确的时间要求。
篇三：企业绩效评价指标的研究现状
绩效考核的研究现状
绩效考核的研究现状是什么科学的绩效考核是进行有效鼓励管理的前提和根底，所以很多的
企业都会想制定绩效考核方案。下面为您精心推荐了绩效考核研究现状，希望对您有所帮助。
我国绩效考核的开展起步较晚，十一届后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于兴旺国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。
在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比拟，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。缺乏之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。
西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。
企业实行绩效考核有双重作用：一方面能够帮助员工找出工作中的缺点或缺乏，便于更好改良，帮助员工成长;另一方面通过帮助员工成长来实现企业成长，二者相互促进，是实现双赢共同开展的过程。
一个优秀的绩效管理系统不仅能最大限度地鼓励员工，加强并促进企业良性沟通，而且能够客观公正地评价企业和员工业绩。从组织层面来看，有效的绩效考核有助于提高企业的整体业绩，有利于人力资源的稳定与开展，组织结构的`优化;从管理者层面来看，有效的绩效考核能够提高管理效率;从员工层面来看，有效的绩效考核表达公平竞争，使员工获得优厚的报酬，获得更多的开展时机，提高员工个人绩效。
目前，国内对企业人力资源绩效考核理论研究还不够重视，对现代绩效管理理论缺乏深入了解和认识，企业的绩效考核还相对简单，实践中暴露出了一些弊端。一个企业要想在剧烈的市场竞争中取得优势，必须不断提高其整体效能和绩效。
1.绩效考核定位模糊所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何防止犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率
大。所以，没有人愿意承当那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
2.绩效指标缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比拟难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。3.绩效考核的主观性健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在开展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如;晕轮偏差，即以偏概全，“局部印象影响全体”;类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，
认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事那么忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反应机制绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事该如何改良等就更无从得知了。
篇四：企业绩效评价指标的研究现状
一绩效考核现状一绩效考核标准缺乏合理性在很多的企业发展中对于绩效考核的标准都缺乏合理的设计主要表现在没有完整的考核标准现有的考核标准不能很好的与工作相对应考核标准缺乏客观性操作性较弱考核标准无法量化等多个方面
企业绩效考核现状与对策研究
摘要：在现代化的企业管理中，一个不容忽视的内容就是绩效考核。随着市场竞争的日益激烈，绩效考核受到越来越多的企业重视，完善的绩效考核机制对于提升员工的工作质量和工作效率发挥着极为重要的作用。
关键词：企业；绩效考核；现状与对策在企业发展中，实行绩效考核制度能够有效考察员工的工作行为，对员工的日常工作作出评价，激励员工用积极的态度工作。企业人力资源的有效管理离不开绩效考核，绩效考核对于员工的工作行为起着很好的规范作用，作为一种现代化的企业管理手段，绩效考核得到了大范围的应用。从企业发展来看，虽然绩效考核的运用让企业取得了一定的进步，但是整体上讲，企业绩效考核的实施过程中还是存在着诸多问题，对于企业的进一步发展产生了阻碍。一、绩效考核现状（一）绩效考核标准缺乏合理性在很多的企业发展中，对于绩效考核的标准都缺乏合理的设计，主要表现在没有完整的考核标准、现有的考核标准不能很好的与工作相对应、考核标准缺乏客观性、操作性较弱、考核标准无法量化等多个方面。企业实施绩效考核,如果没有设计合理的考核标准，很容易使考核评价流于主观形式，无法保证最终得到的考核结果的客观性。具体来讲，不合理的绩效考核设计标准主要导致三个方面的问题：一是对企业员工考核过程中，使用一些与员工工作无关的考核标准，这样就使得考核结果缺乏公正性、完整性。绩效评价标准的设计应该与员工的工作紧密联系起来，只有这样才能避免考核结果的片面性[1]。二是很多企业在设计考核标准时夹杂了强烈的主观感受，考核标准过于单一，最终使得考核工作无法得到全面的落实，员工对于考核标准也不能产生清晰的认识。三是在考核的过程中，评价标准缺乏对比，导致员工对考核结果缺乏信服度[2]。（二）绩效考核评价存在问题在绩效考核的评价阶段，主要存在两个方面的问题：一方面评价者存在唯一性，很多企业的绩效考核评价者都是员工的上级领导，这就产生了评价信息的不对称性。只有上级领导，是不能完全了解下级每一位员工信息的，这样就使得评价结果过于主观。另一方面是评价者缺乏明确分工。一些企业的绩效考核评价设立了多个评价者，每一位评价者都能够修改员工的考核评语，而由于各个评价者处于不同的领导地位，其掌握的员工信息也就大不一样，这样在对员工进行考核时，就会发生考核意见不统一的情况。而且，员工如果不满考核结果，可能会把这种不满转嫁到领导身上，长久下去，很有可能使员工丧失对领导人的信任[3]。（三）考核信息得不到及时反馈很多企业的人力资源管理都缺乏开放性，考核工作得不到有效的落实，绩效考核实施收效甚微，员工从考核中不能得到任何的提升，存在着考核信息得不到及时反馈的问题。很多企业的绩效考核都实行封闭化操作，考核者得不到考核信息，所以也就无法明确自己工作中的不足，做不到对工作的改进。存在这种问题的原因主要出在考核者身上。很多考核者考虑的是如果告诉了员工考核结果，很有可能对造成员工的不满，担心员工在以后的工作中会出现不配合的情况。而且，对很多考核者而言，根本没有真正了解绩效考核的实施对于企业发展的意义，加上企业内部的管理制度不完善，使得考核者没有产生考核反馈的意识。二、绩效考核优化对策
（一）合理设计绩效考核标准在整个绩效考核的工作实施中，考核标准的设计是极为重要的，但是在很多企业却没有对其重视。只有设置科学合理的绩效考核标准，才能保证绩效考核结果的有效性，员工才能从绩效考核中获得进步。在绩效考核的标准设计上主要注意三点：一是明确设立绩效考核目的。绩效考核标准规定了员工在工作中应该达到的标准，合理的考核标准能引导员工的工作行为和工作态度。二是建立竞争机制。在绩效考核中加入竞争机制，能够使员工在已经明确自己工作标准的前提下完成工作，而且员工在与其他人的工作比较中，也能更加清楚的看到自己的工作进度，从而提升工作积极性。三是联系薪酬设计考核标准。在员工的收入组成中，绩效年薪是极为重要的，因此为了更好的留住企业人才，提升员工工作积极性，可以在绩效考核中加入薪酬。以“基本薪金+绩效年薪”的薪酬形式，将考核结果划分等级，根据不同等级发放员工不同的薪酬、实施不同的培养方式[4]。比如说，对于那些绩效考核等级高的优秀员工，可以对其进行重点培训，让其获得业务素质的提升，企业出现岗位空缺时优先予以提拔。对于那些绩效考核等级较低的员工，可以对其做有针对性的业绩规划，通过业绩的提升来提高绩效。（二）科学设计绩效考核评价评价是绩效考核体系中不可缺少的内容，只有保证绩效评价的科学性，才能为建立绩效考核指标提供有效的参考。而且，通过考核评价的实施，可以充分的了解员工对企业的工作贡献值，由此作为绩效工作的判定依据，是企业实施薪酬战略的有力支持。在设计绩效考核评价的过程中，有三点问题需要注意：一是了解员工工作，这是绩效考核表的设计基础。通过查阅岗位说明书或是和员工进行交流，了解员工工作岗位需要的职业技能、工作量以及工作态度，这样在员工有了一定的了解后，绩效考核评价才有可能科学合理。而且当前绩效考核评价存在的一个重要问题就是主观性较强，只有加强对员工的了解，确立客观的评价标准后，考核评价中的主观因素就会有效减少。二是考虑员工建议，一般来说，对于绩效考核，员工也是有着一定看法的，如果能在设计绩效评价时将员工的建议纳入考虑范围，将会大大减少员工对绩效考核的抵触心理，避免员工产生对绩效考核的较大不满。（三）加强绩效沟通与反馈如果在绩效考核实施后，没有进行考核结果的反馈和与员工之间的工作沟通，那么绩效考核也就失去了意义[5]。要想使绩效考核工作发挥最大的效用，加强绩效沟通与反馈是非常必要的。而且，企业要想提升竞争力，必须提升员工的综合工作素质，因此，让员工清楚的知道自己在工作中应该怎样做是绩效考核的最终目的。为此，在企业绩效考核之后，必须加强与员工的反馈交流，帮助员工做出正确的工作规划，提升员工对绩效考核的信任度。在绩效沟通方法上，要注意的是考核者有必要加强与有发言权的人员沟通。比如，在进行绩效评价之前，考核者可以先让员工做出对自己的工作评价，让其自己发现工作中的不足，然后在听取与该员工工作有联系的他人的评价，这样有效将评价综合，充分保证了评价的客观性。结语：在现代化的企业发展中，绩效考核应该应用更加规范的运行方式。作为企业人力资源管理的重要组成内容，越来越多的企业开始重视绩效考核，也逐步建立了绩效考核体系，但是当前的企业发展中对于绩效考核的实施还是存在着一些问题。因此，在企业的继续发展中，应当进一步加强对绩效考核的研究和完善，不
断找出在绩效考核实施中的问题，根据企业的实际运行状况制定合理的解决方案，
不断优化绩效考核机制，为企业的继续发展提供更大的竞争优势。
参考文献：
[1]赵云玉,肖凤华.浅析中小企业绩效考核现状及对策[J].现代交际,2013,01:2526.
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篇五：企业绩效评价指标的研究现状
企业绩效评价指标
一、我国企业绩效评判现状及在问题企业的经营绩效评判，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公平的综合评判。评判一个企业的经营业绩，能够从不同的角度动身，例如考核资本的保值增值情形、比较企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评判系统多年来一直是一种以依照现行会计准则和会计制度运算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。不管是考核企业的经济效益，依旧考核企业的经营绩效，实质上差不多上在评判企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评判方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评判指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评判考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评判体系即《国有资本金绩效评判体系》。尽管该套指标体系克服了过去评判体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评判指标、采纳多因素分析方法、以统一的评判标准值作基准
等等。然而由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评判体系的以净利润以及在净利润基础上运算出来的指标为主的要紧特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此成效并不令人中意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评判指标为主的经营绩效评判系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而关于权益资本成本则作为收益分派处理。如此权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。假如公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上现在获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。如此，资本结构差异就成为企业猎取利润的一个因素，这明显是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象确实是误认为权益资本是一种免费资本，能够不计成本、为所欲为地使用，结果造成企业的经营者全然不重视资本的有效使用，以至于不断显现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种
幻觉是造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。实际上，在现代经济中，任何一项资本差不多上具有机会成本的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有成本的。从经济学角度动身，假如一个企业的权益资本不具有成本，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源白费，同时从信息有用性的角度来看，企业的账面成本就会脱离于其社会真实成本，企业的盈亏也就没有多少的经济价值。假如一家占用资产100万元的企业在社会平均酬劳率为15％的情形下只能达到10％的资产酬劳率，那么那个企业在帐面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实机会成本，从而不存在免费资本时，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。其二，按照现行会计制度运算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。①按照公认会计准则（GeneralACCePedAccountingPricinpal，简称GAAP），会计收益的运算末考虑所有资本的成本，仅仅说明了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一样由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。②在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相
当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和酬劳专门可能是不恰当的。③会计收益是一“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业治理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财宝最大化的差不多目标相背离，不利于企业长期的健康进展。二、EVA指标的理论及其应用80年代以来，在美国显现的几种新的企业经营业绩评判方法中，最引人注目和应用最广泛的确实是EVA（EconomiValueAdded）方法。依照EVA的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的说明，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA确实是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本立和）成本之间的差额。假如这一差额是正数，说明企业制造了价值，制造了财宝；反之，则表示企业发生价值缺失。假如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA是EVA评判系统的核心指标。美国纽约斯特恩·新图尔特咨询公司认为不管是会计收益依旧经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益末考虑企业权益资本的机会成本，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量尽管能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业
年度经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种能够广泛用于企业内部和外部的业绩评判指标。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点确实是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在运算上考虑了企业的权益资本成本，同时在利用会计信息时尽量排除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期进展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓舞经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。如此就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的鼓舞酬劳系统，这种系统通过将经营者的酬劳与从增加股东财宝的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评判企业经营业绩的新方法。EVA衡量的是一个企业制造的真实利润。这是一个能够用于评判任何企业经营业绩的工具。EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点专门重要，因为不但大多数的公布上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的以后价值高于现在的。EVA本身衡量的确实是公司猎取的利润怎么说是高于依旧低于投资者所期望的最低酬劳。这种最低酬劳指的是"
资本成本"，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者猎取的最低量。超过那个最低量的所有收益称之为"超额收益"。这种最低酬劳率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司确实是比经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低酬劳率就要比投资经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本成本。假如企业的资本收益超过了它的资本成本，即EVA为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东制造了真实的财宝。反之，假如企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财宝也受到腐蚀。EVA的应用制造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一样雇员开始像企业的所有者一样摸索，权益资本不再被考虑为"免费资本"，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财宝的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。美国《证券治理》发表的一篇文章认为EVA也许"永久性地改变了投资经理明白得公司盈利能力的方式"。事实可能确实如此，然而EVA的产生并不是一项全新的制造，它吸取了剩余收益（ResidualIncome）概念的"合理内核"。因此在深刻明白得EVA的概念之前，我们必须先了解剩余收益这一概念。剩余收益是一种专门用于评判企业各业务部门业绩的财务指标。在它之前，投资酬劳率（ROI）是企业用于投资决策和衡量部门业绩的常用指标，尽管
ROI有许多优点，但却会导致经营者进行逆向选择。因此，为了促使部门与企业的整体目标相一致，企业界和学术界共同提出了一种替代的业绩评判方法，即剩余收益来克服投资酬劳率的局限性。剩余收益的定义为税后营业净利润减去投入资本的成本，实际上，这种资本成本是企业作为投资者的最小可同意酬劳。本世纪50年代以来，通用电气公司就一直利用这种指标评判其下属各个业务部门的业绩。因此，从某种角度来讲，EVA指标是剩余收益的新版本。如前文所述，EVA最大的特点，也是最显著的优点确实是考虑了权益资本成本。其定义本身确实是指企业资本收益与资本成本（包括权益资本成本）之间的差额。假如这一差额是正数，说明企业制造了价值，同时为投资者增加了财宝；反之，则表示企业价值发生缺失，投资者的财宝遭到缺失。假如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财宝既未获得增加也未遭到缺失。另外，由于在运算EVA肘，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，EVA能够更全面和准确地反映企业的盈利能力、因此，利用EVA指标值我们不但能够正确评判一个企业的经营业绩，而且能够有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：第一，选择EVA为评判企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。第二，选择不同的评判标准。由于权益资本成本的运算方法不同，从而导致企业的资本成本不同，因此应用EVA指标评判企业经营业绩和考核企业资
本保值增值，有不同的标准和要求。依照企业的具体情形及考核的原则，存在下列标准和要求：①差不多标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的时刻价值，我们可将其称为差不多EVA值。其具体运算公式为：差不多其中，NOPAT是税后营业净利润，IC是投资资本，D是长期负债，E是所有者权益，KD是长期负债成本，RF是无风险投资酬劳率。依照公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有缺失，即资本保值，经营业绩一样；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到缺失，经营业绩较差。②正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常EVA值。其具体运算公式为：正常其中RP是风险补偿，其余符号含义同上。依照公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到缺失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一样；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。
③理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的一般股成本，我们可将其称为理想EVA值。其具体运算公式为：理想其中KM是按资本资产定价模型运算的一般股成本，其余符号含义同上。依照公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到缺失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一样；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。三、EVA的优点及局限性通过学术界的研究以及企业界的实践，人们发觉应用EVA要比其他经营业绩评判指标如会计收益具有更多的优点：其一，真实反映企业经营业绩。考虑资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于权益机会成本的企业的股东财宝实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东制造了财宝。假如企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财宝受到腐蚀。EVA原理明确指出，企业治理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的机会成本，EVA说明了一个企业在每个会计年度所制造成缺失的股东财宝数量。
其二，尽量剔除会计失确实阻碍。传统的评判指标如会计收益、剩余收益由因此在公认会计准则下运算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而关于EVA来说，尽管传统的财务报表依旧是进行运算的要紧信息来源，然而它要求在运算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量排除公认会计准则所造成的扭曲性阻碍，从而能够更加真实、更加完整地评判企业的经营业绩。其三，将股本财宝与企业决策联系在一起。EVA指标有助于治理者将财务的两个差不多原则融入到经营决策中。第一，企业的要紧财务目标是股东财宝最大化；第二，企业的价值依靠于投资者预期的以后利润能否超过资本成本。依照EVA的定义可知，企业EVA业绩连续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财宝的连续增长。因此，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业能够利用EVA指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。通常，一个多角化经营的公司需要在不同的业务部门分配资本。利用EVA能够为资本配置提供正确的评判标准，而使用会计利润和投资酬劳率指标可能导致资本配置失衡，前者导致过度资本化，后者导致资本化不足。其四，注重企业的可连续进展。EVA不鼓舞以牺牲长期业绩的代价来夸大短期成效，也确实是不鼓舞诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远进展，鼓舞企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。如此就能够杜绝企业经营者短
期行为的发生。用此，应用EVA不但符合企业的长期进展利益，而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代，以知识为基础的无形资产将成为决定企业以后现金流量与市场价值的要紧动力，劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯独分配要素，智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。其五，它显示了一种新型的企业价值观。EVA业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的酬劳率。假如他们完成了那个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，说明企业的市场价值得到了提高。假如他们不能完成那个目标，就说明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，说明企业的市场价值遭到贬低。任何事物都不是尽善尽美的，EVA并不是所有问题的答案，其本身也存在着一些局限性：一是学术界对干EVA的实证研究是有所限制的，而且结果大差不多上非结论性的。例如，由JamsDodd和ShiminChen对1983－1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票酬劳与EVA的相关性，然而两者关系并不像EVA倡导者说的那样近乎完美，同时不能证明EVA在说明股
票酬劳的变化方面能够提供比其他指标如会计收益更多的增量信息，也确实是难于证明EVA强于其他指标。二是运算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则。EVA倡导者认为，为了排除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，运算结果就越精确，到目前为止，运算EVA可作的调整已达200多种。如此就大大增加了运算的复杂性和难度，同时阻碍了EVA的广泛应用。与此同时，研究者观看到剩余收益指标能够像EVA指标一样说明股票酬劳中相同的变化。因此，他们认为在运算EVA时对营业利润和投资资本进行必要调整并不符合成本效益原则。三是EVA无法说明企业内在的成长性机会。一个企业的股票价格反映的是市场对这些成长性机会价值的预期。然而由于EVA在运算过程中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业以后进展机会的信息。因此，这些调整可能一方面使EVA比其他指标（如ROI）更接近企业真正制造的财宝，另一方面也降低了EVA指标与股票市场的相关性。
篇六：企业绩效评价指标的研究现状
湖南涉外经济学院继续教育学院毕业论文
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企业绩效管理的现状与对策研究
二0一五年四月日
目录
内容摘要关键词正文…………………………………………………11.我国企业绩效管理现状5
1.1。对绩效管理目的的认识不够准确1.2。绩效管理与绩效考核概念混淆1。3。绩效管理与战略目标脱节1。4.绩效管理运行缺乏保障1。5.绩效考核不规范1.6.绩效考核缺乏反馈1.7。忽视绩效考核结果的应用1。8。绩效管理宣传、沟通不到位
2。提高我国企业绩效管理的对策9
2．1提升绩效管理理念2。1.1从战略高度重视绩效管理,强调绩效管理的绩效提升功能2.1。2建立高绩效企业文化
2.2建立完整的绩效管理运行过程2。2。1制定完备的绩效计划2。2.2追踪绩效计划执行情况2.2.3采用恰当的方法进行绩效评估
2.2.4及时反馈考核结果并加以利用2。3优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体2.4注重绩效管理过程中的协商与沟通
结论15致谢16参考文献17
【内容摘要】随着中国经济的迅速发展以及结构的巨大调整，我国企业面临的竞争对手越来越多，面临的竞争压力越来越大。企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展，就必须不断提升企业的核心竞争力，必须学习借鉴国内外绩优企业的管理经验，必须掌握现代企业管理科学的理念与技能，向内部管理要效益，通过管理提升自身的核心竞争力，提高组织绩效.目前，在我国实施绩效管理的企业并不多，而且在一些实施了绩效管理的企业，实际效果也并不理想.绩效管理犹如一把双刃剑，做好了可提高企业组织绩效,创造更大效益，留住优秀人才，否则,则会打击员工士气，影响企业竞争力。本文通过对绩效管理理论的阐述和对我国企业绩效管理现状的分折和描述，以及存在问题的初步研究，提出一些针对性的措施。
【关键词】企业绩效管理问题对策
针对绩效的内涵，学者们提出了各种不同的看法。归纳起来，主要有三种观点即:一绩效是结果,即绩效是已经完成的事；二绩效是行为，即绩效是进行或完成某事的行为或过程；三绩效不仅是对历史的反应，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。这一观点是从绩效与员工的潜能与素质密切相关的角度出发,认为员工的潜能与素质对绩效是有较大影响的。很显然，绩效是一个多义的概念，在不同时期、不同发展阶段、对于不同的对象,有着不同的含义。从管理实践发展历程来看，人们对绩效的认识也是不断发展的：从单纯强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调未来绩效。因此我们应以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。
1.我国企业绩效管理现状
1.1对绩效管理目的的认识不够准确我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效,进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理,强化绩效管理的实施效果.而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬,即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。1.2。绩效管理与绩效考核概念混淆绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核,把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途.这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节.我国许多企业的管理观念还比较落后,往往用绩效考核来简单地代
替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异.（1）概念不同。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等；（2）目的不同。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标；（3）作用不同。最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等；(4）绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
1。3.绩效管理与战略目标脱节在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好,而公司整体的绩效却完成得不好.究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解.这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。1.4。绩效管理运行缺乏保障在我国,大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作.在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。绩效管理是一个动态过程．其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响,当这些影响要素发生变化时,企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
1.5。绩效考核不规范1、考核重点不够清晰，考评主体单一,考评方式僵化。目前企业的绩效考核往往是上级对下属进行审查或考评，或是安排一人负责对所有岗位进行考评。这样容易造成考评者与员工私人感情的好坏、个人的偏见等非客观因素影响绩效考评的结果,使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，失去了绩效考评的员工自我强化功能。同时，企业考评方式一般是采取员工自评在先，直接主管评价在后，然后做出一个综合的评价作为考评结果。在这种僵化的考评方式下，不论是被考评人,还是考评人，都容易对绩效考评产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。2、考核频率不规范。企业在实际考评工作中,往往存在着考评频率随意性问题.特别是在业务繁忙时，往往以没有时间为理由，延长考评周期，甚至停止考评活动.这样做的结果，一方面使绩效考评失去了对员工工作应有的监督作用和威慑力；另一方面，员工对自己的工作不能及时获得反馈信息,一些工作不足不能及时发现并加以修正，不利于其工作绩效的提高.3、无法考核高层领导.所有的管理流程，都需要领导的身体力行,需要机制和制度来支撑和保证。关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法方法这些绩效考核的管理工具,无一不强调考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的.有的企业“一把手”要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但最高层却没有自己的考核表.作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表,即便有，也是走形式，敷衍了事。1。6。绩效考核缺乏反馈考核结束后，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇
气。1.7.忽视绩效考核结果的应用有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信
息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息;有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性.很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。中小民营企业大都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度,以期提高员工的能力，改进员工绩效,最终实现企业绩效的提升，也为企业人力资源管理的决策提供参考。
1.8。绩效管理宣传、沟通不到位在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至不允许员工有申诉的机会。有的甚至害怕员工知道结果，对上司有意见，影响今后的工作，员工本人连最终考核结果都看不到。实际上，绩效实施中的沟通是非常重要的,而且，沟通也不是绩效实施阶段所特有的，它应该贯穿于整个绩效管理过程当中。绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，知道下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短.考核者的主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。而且，在中小企业中,一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部。这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误.
2。提高我国企业绩效管理的对策
随着全球经济一体化,人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更多效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力和发展力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成
熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们现阶段应该研究探讨的重要课题。
2．1提升绩效管理理念目前,在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要
性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段.可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念.
2.1。1从战略高度重视绩效管理,强调绩效管理的绩效提升功能（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标.（2)管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器.管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心理来看待绩效管理。（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。(4)企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。2.1。2建立高绩效企业文化企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式.它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为,使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化，
必须把有关人的各项决定包括岗位安排、薪酬、职位升降、员工辞职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与创业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围.因此要成功的实施绩效管理，适应同样急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化奖惩分明，公平考核，主动沟通；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；提倡创新,鼓励承担责任；具有努力丰富工作内容以及良性竞争的工作氛围。
2.2建立完整的绩效管理运行过程一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩
效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用。这5个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节,绩效管理的系统都将不是完整的,在实施起来也会出现各种漏洞，出现意想不到的困难.
2.2.1制定完备的绩效计划绩效计划是绩效评估双方对被评估者在考核周期内所要完成的考核内容和绩效衡量标准达成的一致协议.绩效计划内容通常包括：考核指标以及各指标所占的权重:绩效目标，即判断指标完成与否的衡量标准;绩效信息的收集渠道;绩效评估的方法与程序等内容.绩效计划中最关键的部分是制定绩效目标。绩效管理是围绕实现企业的战略目标而运作的，企业逐层分解战略目标,并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。绩效目标的制定过程实际上也是在组织和员工之间建立岗位绩效契约的过程。绩效目标体系在续效管理中起着统揽全局的作用，通常需要经过三个步骤来完成从企业战略到员工绩效目标的分解.第一步,明确企业战略及经营目标.实旌绩效管理的一个重要目标就是保证全体员工朝着共同的目标迈进，要做到这一点，就要确保员工对企业的发展战略以及由此而来的经营目标有一个清晰的了解.对于员工来说，了解组织的发展战略和经营目标是非常必要的，只有这样才能使自己的工作目标保持正确的方向.第二步，制定部门绩效目标。企业战略和经营目标的实现有赖于企业内各个
部门工作任务的完成，因此，只有根据各部门职责的不同将企业目标转化分解为各部门目标，企业目标的实现才有了依托。
第三步，制定员工个人绩效目标.与企业目标的实现依赖于各部门任务的完成一样。部门任务的也要靠部门内各岗位员工来完成。因此在企业目标分解为部门目标以后，还要将部门目标进一步落实到部门内各岗位员工的头上,形成员工的绩效目标。分解的依据就是各岗位的岗位职责。
2.2。2追踪绩效计划执行情况绩效追踪是绩效管理中连接绩效计划和绩效评估的必不可少的纽带，缺少了这个环节，就无法了解绩效计划是否得到执行以及员工在执行绩效计划过程中的工作表现，绩效评估就缺乏可参照的评分依据。绩效追踪包括绩效辅导和绩效信息收集记录两方面的内容。绩效辅导是指被评估者的上级及时了解并帮助被评估者完成绩效计划的过程.通过绩效辅导上级可以及时了解员工的工作进展情况，如果发现有需要改善的地方可以及时提出指导意见,防止影响后续工作的完成.对员工工作中遇到的困难还可以及时帮助解决，解决不了的根据情况可以适当调整原定的绩效计划，以免影响员工以后的工作情绪。另外绩效辅导的过程也是上级对下属员工言传身教的一个过程，一方面下属可以通过这个过程从上级那里学习到更多技能。加快自身的成长过程，另一方面上级通过对下级工作的指导，也可以更清楚的了解下属员工的才能，为以后工作的分配及人员的培养提供依据。绩效信息的收集记录是指评估者对被评估者在绩效期间的绩效信息进行收集与记录，作为以后绩效评估时的参考，同时也为处理绩效争议或进行绩效反馈面谈提供事实依据。这些绩效信息可以是员工工作中的关键事件，如重大成绩或重大失误等，也可以是员工平时工作的工作记录等。2。2。3采用恰当的方法进行绩效评估绩效评估是指按照在绩效计划中确定的绩效指标及其衡量标准,考查员工工作任务实际完成情况的过程。绩效评估是绩效管理过程中的最关键部分，它涉及两方面的内容：评估方法的选择和评估者的选择。常见的绩效评估方法有目标管理法、比较法和行为锚定评分法三类。其中目标管理法是应用最广泛的绩效评估方法。目标管理法的好处很多，评估者和被评
估者均参加考核程序，考核的焦点是在考核开始之前事先确定的目标。。比较法包括排序法、配对比较法和强制分布法三种形式.比较法的优点是操作比较简单,往往是根据员工的整体情况或者针对某一个方面进行比较，其比较结果是相对的等级排序，能很快对员工进行区分；行为锚定评分法是将传统业绩考评表和关键事件相结合形成规范化评价表格的方法.这种方法以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对人员绩效进行评价。这三种评估方法各有其优缺点，企业应根据自己的特点做出有利于实现企业管理目标的选择,而不宜照搬其他企业的方法.例如如果企业现阶段注重的员工的工作结果，而且员工的工作结果也容易衡量，那么选用目标管理法就比较合适；而对那些工作结果难以衡量的部门则可采用行为锚定评分法对员工的工作行为进行评定；比较法则适合于那些规模较小的企业，当评估的目的只是为了对员工进行区分时，比较法也是很好的选择。
2。2.4及时反馈考核结果并加以利用考核结果的反馈不仅仅局限于信息的传递，更重要的是通过绩效管理的实施,为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。不少企业试图通过激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理,同时员工更需要和渴望通过组织的绩效管理理性地进行自己的职业定位和选择,了解自己实际的知识和技能，完成现有工作要求的知识和技能,职业发展需要应有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡。绩效管理是实现人力资源开发的前提，因此，要鼓励员工与组织～道确立员工个人的开发计划，探讨如何才能获得和提高所需知识和技能有效途径。企业应当建立和健全企业绩效反馈机制,增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。2.3优化绩效指标设计,合理设定绩效评价周期和主体从绩效考核指标这方面来说，应当注意几点:一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标要由粗变细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程,如果不切实际想一下子改善所有的绩效，到最后很可能是什么也做不好；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择,要注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化.一方面，
对于很多管理类岗位来说，定性的指标是非常重要的.另一方面，即使是对于销售等这样一些业务类的岗位来说，一些过程指标和管理指标也是非常重要的。
在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核,对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次,而对于销售人员和部门经理，则可能只能按年度进行考核。从国外的经验来看,大部分企业采取年度和季度考核的做法，由于中国企业刚刚开始实行绩效考核,考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁,很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，在很多时候是不妥的。
考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等,实行360度的全方位考核.在规范的绩效管理系统中，360°绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。
2。4注重绩效管理过程中的协商与沟通绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。在绩效管理的过程中，充分的沟
通与反馈是十分重要的，可以说，绩效管理就是沟通。通过有效的绩效互动沟通，才能清晰地了解在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过沟通，管理者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度高了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不和员工商量沟通，员工的积极性、认可度就会比较差。如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展,那绩效管理就没有一点作用。而我国企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况建立有效的绩效管理系统，并在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则是：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通。总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通.绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来
保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解．将可能受益的组织、经理及员工都融人绩效管理系统。如果公司与职员之间在绩效管理过程中有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没能很好地辅导其解决难题感到不满意、对绩效考核的结果感到不公平，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通，通过沟通达成共识,实现员工和组织的绩效改善。
结论
企业员工绩效管理系统作为企业人力资源管理系统的一个子系统，同时也是企业管理系统的一个子系统，它与企业管理系统内的其他要素具有千丝万缕的联系，它们之间也在不断地互相发挥作用。企业必须从战略高度重视绩效管理，建立完整的绩效管理运行过程，优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体，同时注重绩效管理过程中的协商与沟通。只有这样才能打造好绩效管理这把利刃，提升企业的核心竞争力。急于求成,后果将适得其反。
致谢
时间过得飞快，转眼三年过去了。三年系统的企业管理理论知识的学习,让我涉猎了管理领域，因此而草成了这篇论文。在课程学习阶段和论文写作过程中，得到了导师刘华教授的倾力指导和关心爱护。刘教授严谨的治学态度,开阔的视野，广博的专业知识，随和宽容的待人方式，使我倍受感染，并成为我努力学习的动力和榜样。在此，衷心感谢刘华教授对我的培养和关爱。感谢王静老师和管理学院的各位老师,对我的教育和帮助。感谢同窗三年同学，彼此之间的团结友爱给我留下了美好的回忆.
本文写作过程中，参阅了许多国内外专家学者的著作和研究成果，在此向这些国内外专家学者致以诚挚的谢意!
参考文献
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篇七：企业绩效评价指标的研究现状
企业绩效评价指标
一、我国企业绩效评价现状及在问题企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比拟企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准那么和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比方1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即?国有资本金绩效评价体系?。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准
等等。但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润根底上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为根底，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益根底之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本本钱确实认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的本钱，而对于权益资本本钱那么作为收益分派处理。这样权益资本本钱的隐含局部一占用权益资本的时机本钱就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两局部；权益资本本钱和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本本钱，权益资本本钱并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本本钱、权益资本本钱以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计本钱、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
觉是造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。实际上，在现代经济中，任何一项资本都是具有时机本钱的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有本钱的。从经济学角度出发，如果一个企业的权益资本不具有本钱，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源浪费，并且从信息有用性的角度来看，企业的账面本钱就会脱离于其社会真实本钱，企业的盈亏也就没有多少的经济价值。如果一家占用资产100万元的企业在社会平均报酬率为15％的情况下只能到达10％的资产报酬率，那么这个企业在帐面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实时机本钱，从而不存在免费资本时，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。其二，按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。①按照公认会计准那么〔GeneralACCePedAccountingPricinpal，简称GAAP〕，会计收益的计算末考虑所有资本的本钱，仅仅解释了债务资本的本钱，然而却忽略了对权益资本本钱的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两局部组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有时机本钱。因此不确认和计量权益资本本钱，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。②在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相
当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。③会计收益是一“短视指标〞，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财富最大化的根本目标相背离，不利于企业长期的健康开展。二、EVA指标的理论及其应用80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是EVA〔EconomiValueAdded〕方法。根据EVA的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本本钱之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本〔借入资本和自有资本立和〕本钱之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，那么表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA是EVA评价系统的核心指标。美国纽约斯特恩·新图尔特咨询公司认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益末考虑企业权益资本的时机本钱，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业
年度经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本本钱之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本〔包括权益资本〕的本钱。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本本钱，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期开展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的鼓励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营业绩的新方法。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的公开上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。EVA本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是"资本本
钱"，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称之为"超额收益"。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本本钱。如果企业的资本收益超过了它的资本本钱，即EVA为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为"免费资本"，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。美国?证券管理?发表的一篇文章认为EVA也许"永久性地改变了投资经理理解公司盈利能力的方式"。事实可能确实如此，但是EVA的产生并不是一项全新的创造，它吸收了剩余收益〔ResidualIncome〕概念的"合理内核"。因此在深刻理解EVA的概念之前，我们必须先了解剩余收益这一概念。剩余收益是一种专门用于评价企业各业务部门业绩的财务指标。在它之前，投资报酬率〔ROI〕是企业用于投资决策和衡量部门业绩的常用指标，虽然
ROI有许多优点，但却会导致经营者进行逆向选择。因此，为了促使部门与企业的整体目标相一致，企业界和学术界共同提出了一种替代的业绩评价方法，即剩余收益来克服投资报酬率的局限性。剩余收益的定义为税后营业净利润减去投入资本的本钱，实际上，这种资本本钱是企业作为投资者的最小可接受报酬。本世纪50年代以来，通用电气公司就一直利用这种指标评价其下属各个业务部门的业绩。因此，从某种角度来讲，EVA指标是剩余收益的新版本。如前文所述，EVA最大的特点，也是最显著的优点就是考虑了权益资本本钱。其定义本身就是指企业资本收益与资本本钱〔包括权益资本本钱〕之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，并且为投资者增加了财富；反之，那么表示企业价值发生损失，投资者的财富遭到损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。另外，由于在计算EVA肘，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，EVA能够更全面和准确地反映企业的盈利能力、因此，利用EVA指标值我们不但可以正确评价一个企业的经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：第一，选择EVA为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。第二，选择不同的评价标准。由于权益资本本钱的计算方法不同，从而导致企业的资本本钱不同，因此应用EVA指标评价企业经营业绩和考核企业资
本保值增值，有不同的标准和要求。根据企业的具体情况及考核的原那么，存在以下标准和要求：①根本标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的时间价值，我们可将其称为根本EVA值。其具体计算公式为：根本其中，NOPAT是税后营业净利润，IC是投资资本，D是长期负债，E是所有者权益，KD是长期负债本钱，RF是无风险投资报酬率。根据公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资本保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到损失，经营业绩较差。②正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常EVA值。其具体计算公式为：正常其中RP是风险补偿，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有到达社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。
③理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的普通股本钱，我们可将其称为理想EVA值。其具体计算公式为：理想其中KM是按资本资产定价模型计算的普通股本钱，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有到达股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。三、EVA的优点及局限性通过学术界的研究以及企业界的实践，人们发现应用EVA要比其他经营业绩评价指标如会计收益具有更多的优点：其一，真实反映企业经营业绩。考虑资本本钱是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本本钱的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于权益时机本钱的企业的股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的本钱，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的本钱，那么说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA原理明确指出，企业管理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的时机本钱，EVA说明了一个企业在每个会计年度所创造成损失的股东财富数量。
其二，尽量剔除会计失真的影响。传统的评价指标如会计收益、剩余收益由于是在公认会计准那么下计算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而对于EVA来说，尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源，但是它要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量消除公认会计准那么所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。其三，将股本财富与企业决策联系在一起。EVA指标有助于管理者将财务的两个根本原那么融入到经营决策中。第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本本钱。根据EVA的定义可知，企业EVA业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业可以利用EVA指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。通常，一个多角化经营的公司需要在不同的业务部门分配资本。利用EVA可以为资本配置提供正确的评价标准，而使用会计利润和投资报酬率指标可能导致资本配置失衡，前者导致过度资本化，后者导致资本化缺乏。其四，注重企业的可持续开展。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远开展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能够杜绝企业经营者短期
行为的发生。用此，应用EVA不但符合企业的长期开展利益，而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代，以知识为根底的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场价值的主要动力，劳动不再是以本钱的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。其五，它显示了一种新型的企业价值观。EVA业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的报酬率。如果他们完成了这个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，说明企业的市场价值得到了提高。如果他们不能完成这个目标，就说明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，说明企业的市场价值遭到贬低。任何事物都不是尽善尽美的，EVA并不是所有问题的答案，其本身也存在着一些局限性：一是学术界对干EVA的实证研究是有所限制的，而且结果大都是非结论性的。例如，由JamsDodd和ShiminChen对1983－1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票报酬与EVA的相关性，但是两者关系并不像EVA倡导者说的那样近乎完美，并且不能证明EVA在解释股票报
酬的变化方面能够提供比其他指标如会计收益更多的增量信息，也就是难于证明EVA强于其他指标。二是计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合本钱效益原那么。EVA倡导者认为，为了消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，计算结果就越精确，到目前为止，计算EVA可作的调整已达200多种。这样就大大增加了计算的复杂性和难度，并且阻碍了EVA的广泛应用。与此同时，研究者观察到剩余收益指标能够像EVA指标一样解释股票报酬中相同的变化。因此，他们认为在计算EVA时对营业利润和投资资本进行必要调整并不符合本钱效益原那么。三是EVA无法解释企业内在的成长性时机。一个企业的股票价格反映的是市场对这些成长性时机价值的预期。但是由于EVA在计算过程中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业未来开展时机的信息。因此，这些调整可能一方面使EVA比其他指标〔如ROI〕更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了EVA指标与股票市场的相关性。
篇八：企业绩效评价指标的研究现状
国内外对绩效考核研究的现状
众所周知,企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理，绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。
国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法（主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外
先进人力资源管理方法的基础上，剖析国内外现有绩效考核成熟经验，为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。
一、国外对绩效考核研究的现状(一）绩效考核的引进在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步，绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后，各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。1965年,斯坦利。E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构.虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E。西肖尔忽视了企业的外部环境因素，只关注企业本身的内部因素.(二)全过程绩效管理20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理，他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理，绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
他们认为绩效管理强调目标管理，所有的经营活动都指向组织的战略目标，而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程.1993年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。1995年,Torrington和Hall指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心，管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通.第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理，又包括下属绩效管理.Story（1993)等人指出，绩效管理周期模型的关键是找准方向。McFee和Champagne(1993)指出，绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起，有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员，激发他们的潜力和创造力，改善组织绩效.
此外，维果茨基的“最近发展区"理论对绩效管理研究有很大的作用.维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。
他提出的“最近发展区”理论指出个体的发展水平有两种,一个是个体现在的发展水平,另一个是个体在其他人的帮助下未来会达到的水平。而“最近发展区”正是上述两者之间相差的部分.
维果茨基的“最近发展区”理论强调动态发展,所以绩效管理主张在管理员工的时候，应该积极鼓励员工,因为每个员工都有提高、改进的可能性.在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色,应激发员工的潜能，关注员工的成长.
20世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法.20世纪20年代初，德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标.由于工业时代的企业是以生产为主，关注生产效率，适合采取财务指标。20世纪70年代到80年代，卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易忽视顾客的需求，短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。
（三）战略绩效管理在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。1989年，Keegan、Eiter、Jones共同提出来绩效度量矩阵，但指标太简单。1991年,林奇与柯若斯添加了分层次度量,创造出与之前相比有很大进步的SMART金字塔。1992年，哈佛大学管理学院Kaplan、Norton提出了平衡计分卡这
一方法。1996年,企业将平衡计分卡用于企业中,度量指标是财务、客户、内部流程、学习和创新。2001年,尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜,这是一个度量体系,注重客户、雇员、股东和供应商等参与者，这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业发展及运营情况的意见、计划、过程、掌握的技能以及他们对企业的贡献度,较为复杂。
美国管理学家Robert.S。Kaplan和David.P.Norton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了平衡记分卡（BalancedScoreCard)，这是绩效管理理论方面的最新成果，他建议经营者从最关键的4个指标来观察企业:顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果）,另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏）,再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
1997年，美国联邦政府引入平衡计分卡来进行管理。Wales指出在政府运行的过程中，平衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。Jackson在1999年同样研究了政府的绩效管理,他认为在政府因增加服务项目而增加的支出,可引入平衡计分卡来减少负面影响.2000年，Kaplan在着作《美国政府中的平衡计分卡》中详细阐述了政
府引进平衡计分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是对政府中平衡计分卡的研究,2003年尼温探索了平衡计分卡在政府意外的组织中的实施,不过这些组织都是非营利性机构。自此之后,采取平衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多,也获得了更多的收益。
二、国内对绩效考核研究的现状我国对绩效管理的研究也有很多,学者和咨询公司对此都有所研究，但大部分都是引用国外的一些理论，没有什么创新,能将国外的先进理论与我国实际情况相结合的研究更不多了.(一)绩效管理定义人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆(2007)在《绩效管理系统研究》一书中提到：“绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。”崔凤玲（2005)提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程，在这个过程中，员工和企业都会成长.南京大学的教授赵曙明(2004）在书籍《绩效管理与评估》中指出：“绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、
绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程”.武汉理工大学的老师盛运华（2002）等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出：“绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。”
(二)绩效考核技术南京师范大学教授潘勤(2000）等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度，我国的企业要么只采用技能工资制，要么只采用绩效工资制，所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆(2001)在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术，他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里，文中他还将罗森伯格于20世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正，从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤.复旦大学管理学院的郑绍镰（1998）等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性，给分成制里的考核指标分配了权重，还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制.
（三)企业绩效管理存在的问题中央民族大学的老师张红梅(2004)指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确，而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华(2006)认为我国企业在绩效管理的过程中，误把绩效考核当成绩效管理，管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化;他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向，构建一个适合本企业的绩效管理体系.厦门大学教授朱建平指出企业绩效管理存在10个常见问题:绩效考核目的性不强;考评标准不明确；考评者主观性太强;管理组与员工之间缺乏沟通；考核流于形式;考核结果不透明;没有充分利用考核资源；管理者对员工的态度易极端化；绩效考评的方法不科学；管理者个人原因如光环效应。王新安（2008）在《中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理，不重视绩效管理，没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误，他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作,忽视了绩效管理其实是一个体系，需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理，吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春(2010）指出企业绩效管理应该以人为本,不能只
关注考评指标这些条条框框，她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系，制定绩效计划之前应与员工进行沟通，实施计划的过程中也应定期与员工沟通,之后员工还要反馈.
（四)平衡计分卡的研究吕鹏（2002）指出在实施平衡计分卡之前,应该充分了解平衡计分卡的来源和基础。毕意文（2003）等人对政府发起了研究,发现将平衡计分卡引入公共机构是很有可能的。郭娟(2004)等人认为不仅政府可以引进平衡计分卡,而且营利性的组织比如企业也可以在绩效评估的时候使用平衡计分卡。我国于2005年和澳门进行了平衡计分卡在国家政府和国有大型企业中实施的合作,主要是用于对政府领导和企业管理者绩效的评估。不过政府部门和企业始终是有差异的,在平衡计分卡的实施上也有所不同，夏谦（2006)研究了平衡记分卡在企业中的运用,也剖析了政府机构中平衡记分卡的实施情况，同时还列出了两者的相同之处和不同之处。自改革开放以来,中国的企业不断向西方国家的企业吸取经验,学者也不断学习西方的先进理论,并将这些理论和经验运用到企业的实际运营中,也有所收获。虽然我国的学者在向西方借鉴的基础上有所创新,但创新成果很少，不是很有实践效果.我们应该继续努力，将相关理论与国内企业的管理和运营相结合，研究出适合我们自己的绩效管理体系.
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篇九：企业绩效评价指标的研究现状
国有企业绩效评价指标研究
作者：张德磊来源：《中国乡镇企业会计》2018年第11期
一、引言
绩效评价指标是企业考虑到目前实际运营情况和未来发展情况，在一定评价标准下，设定相关评价指标，通过其各部门员工对绩效评价指标的完成程度，月末或期末进行奖励，也可以以此评价预算的执行效果，并对下期预算起到参考作用。绩效评价指标中要坚持公正性与客观性、明确性与具体性、一致性和可靠性、民主性和透明性。
二、现状分析
（一）目前存在的问题
长时间来，我国国有经济在国民经济中占据主导地位，国有企业是国有经济的重要组成部分，但是随着市场竞争的加剧，国有企业在发展过程中也暴露出一些弊端。第一，国有企业科层繁多，绩效管理难度较大，没有行之有效的绩效评价指标。第二，国有企业内部激励政策不足，竞争机制落后。这就造成了人才上升困难、人才流失严重。第三，各别国有企业领导思想保守，不能快速学习先进的经营管理方式，针对企业内部进行变革。
（二）常用的绩效评价指标
1.在评价企业获利能力时，主要核算企业的净资产收益率和总资产报酬率，也可以用资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率等指标进行各部门各岗位的绩效评价。国有企业中很多仍处于垄断地位，企业资金数量庞大，适当的利用财务杠杆可以提高企业资金的流动效率。通过净资产收益率可以看出国有企业自有资金的使用效率；总资产报酬率是指企业自有资产和借入资产（即负债）总体的获利能力，这两个财务指标通常情况下，越高表明企业的赢利能力越强，但也要注意防范投资风险。
2.在评价资产营运状况时，一般采用总资产周转率，流动资产周转率，也可以采用存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率等对各部门工作人员进行绩效评价。周转率主要体现的是利用效率，在经济学上通常认为资本有流动就有获利的可能。如果大规模的资金用于买理财产品、房产会削弱资本的流动效率，占据企业用于研发或改良系统的支出，一旦风险来临，也削弱了企业抗击风险的能力。
3.在评价企业偿债能力时，主要采用资产负债率，流动比率、速动比率、现金流动负债比率等指标，通过研究这几个指标量与正常值的偏离程度，判断企业的偿债能力。一般来说，国有企业的偿债能力普遍比较强，银行等金融机构也乐意给国有企业融资，但是，风险依旧需要防范。并不是国有企业就可以高枕无忧，必须要保证企业现金流和正常的偿债能力。
4.在评价企业发展能力状况时主要参考销售（营业）增长率、总资产增长率、固定资产增长率等指标。所有企业的目的都是为了盈利，而生产的最终目的是销售，销售增长率可以最直观反映一个企业的短期经营状况。将销售绩效指标与员工工资挂钩，可以很大程度上激励员工的工作热情，也会促进企业的发展。
三、案例分析
作为中国企业的华为和中兴常常会被用作比较,其中，中兴是典型的国有企业，而华为作为快速崛起闯进世界五百强的民营企业，二者在所涉及的行业领域有着相似之处，但在绩效评价指标上存在显著差异。而这些差异，基本上不是上文分析的财务可量化指标引起的差异,往往是那些不可量化的非财务指标会给企业带来重大影响。
中兴有一整套严密的人员激励制度，大多采用加分制和上司打分制，容易产生领导的主观臆断导致晕轮效应和近因效应。主要原因在于科层众多，领导对员工无法做到完全熟悉、全面考核，非财务评价指标形同虚设。这也是很多国企在绩效评价指标中，财务指标都评价良好，但是却逐渐在行业中丧失竞争力的原因。
相比较而言，同行业中华为表现出色，不仅仅因为企业内部奉行狼性文化，还有配套合理的绩效评价指标，尤其是非财务指标中，奉行以客户满意为绩效导向、优化团队整体绩效的方法和专注于成果的绩效考核。其中以客户满意为绩效导向是指华为员工围绕客户需求生产产品并持续创新、坚持以客户为中心的服务意识，这样就避免了仅仅依靠上司来进行绩效评价，客户可以从客观的角度对产品的性能和工作人员的服务进行评价，作为绩效评价指标，对工作人员和部门进行奖惩。同时，优化团队整体绩效，以团队的模式发展，可以让擅长不同领域的员工在一起互相学习，共同促进，不仅仅考察的是一个人的绩效，而是用团队的整体绩效，激励团队内部，形成互相促进的氛围，每个团队之间又可以相互促进，用绩效提高员工的竞争能力。专注于成果的绩效考核，表面上抛开了一切财务指标、非财务指标，但是成果本来就是由这些指标构成的。把成果放入绩效考核指标中会更大程度上激发员工的创新能力和务实精神。
四、改进措施
（一）改革国有企业的绩效评价体系
经过上文的现状分析和案例分析，发现国有企业的绩效评价指标过于僵化，而单纯的改革绩效评价指标并不会起到大的作用，合理的绩效评价指标需要合适的绩效评价体系来做支撑。因为指标是动态指标，而体系或者制度，对于一个企业来说是一段时间内不会随意变更的，因此，国有企业应当先改革绩效评价体系，推翻过去落后的、无法促进生产力的制度，为设立合理的绩效评价指标营造一个可行的大环境。
（二）改进原先的绩效评价方法
原先的作业标准法，在实际工作中可以使用的范围比较广，即预先确定的标准或期望的产出水平，根据计划完成水平来评比每位员工业绩的方法。这仅仅是让员工来完成工作，并不能激发其创造力，也并不能体现员工的价值。先进的绩效评价方法应该更具有人文关怀，既能发现员工的长处，发挥员工的长处，又能激励他们利用自己的长处促进企业发展。
（三）国有企业绩效评价指标应该更重视非财务指标
中兴与华为的财务指标并没有很大的差距，那发展速度为何相差甚大？主要原因在于华为集团对于员工非财务绩效指标构建合理，通过客户评价与绩效挂钩，可以提高企业员工的服务意识、提高产品的创新能力进而提高企业在市场的竞争能力。通过团队绩效评价指标，可以更激发员工的潜力，配合全员工持股计划的激励，员工会主动承担工作任务并且为忠诚为公司效力。将成果纳入评价绩效指标，可以最大程度的激发员工的创造力，这最终都会转变成企业的核心竞争力。
国有企业绩效评价指标的制定及其执行，首先，应该具有科学性、合理性，不应该惨杂个人好恶等主观成分。其次，制定的过程中应该明确具体，具有可操作性。再次，该指标应该一
篇十：企业绩效评价指标的研究现状
通过对我国国有企业绩效评价体系的梳理和分析可以看出其经历了从选择单一指标到选择多类型指标从注重短期经济效益到关注企业长远发展从注重财务指标到综合选取指标的变化过程这些变化反映了我国政府对国有企业绩效评价的高度重视推动了我国国有企业绩效评价体系的逐步完善和发展更重要的是对我国企业绩效评价体系的发展和繁荣做出了巨大贡献也为我国其他企业绩效评价体系的发展提供了强有力的支持
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企业绩效评价体系研究综述
作者：白慧来源：《农村经济与科技》2019年第06期
[摘要]本文在前人研究的基础上，总结归纳了国内外绩效评价的发展历程，同时对平衡计分卡在我国的发展作了整理，最后指出我国绩效评价存在的问题。
[关键词]绩效评价;平衡计分卡;发展历程
[中图分类号]F272[文献标识码]A
1国外绩效评价发展历程
1.1成本控制绩效评价时期
19世纪初，资本主义商品经济的发展、工业革命的浪潮掀起了成本会计的第一次革命，企业为满足自身生产发展的需要，普遍采用简单的产品成本计算方法，来降低生产成本和提高利润。但是，随着资本主义经济的进一步发展，企业的经营活动越来越复杂，这对企业成本控制提出了更高的要求。1911年，在“科学管理之父”Taylor的科学管理理论基础上，美国会计人员哈瑞设计了标准成本制度，建立了标准成本和成本差异分析制度，实现了成本计划、成本计算与成本控制的结合，将重点放在了事前成本预算和事中成本控制，真正做到了对成本的管理，促使成本控制绩效评价体系得到了进一步完善。
1.2财务指标绩效评价时期
到了20世纪初，资本主义的进一步发展以及所有权与经营权的进一步分离，使得各利益相关者开始逐渐关注企业的财务状况和经营成果，而单一的成本控制绩效评价已经不能满足各利益相关者的需求，从此进入了财务指标绩效评价阶段。
20世纪初，企业合并的浪潮正在大规模地推进，促使一种新型企业组织——多元化经营型企业得到迅速发展，为创新企业绩效评价指标体系创造了条件。美国杜邦公司创新的杜邦财务分析体系，以投资报酬率为核心指标，将其分解为销售利润率和资产周转率，并在此基础上进行了进一步的分解，让企业内部各部门理解其创造的业绩与公司整体的效益之间的联系，让管理人员知道影响投资报酬率变动的因素和指标并提高管理效率，从而成为大型综合性企业绩效评价的理想选择。杜邦财务分析体系的创立，完善了以财务指标为中心的绩效评价体系。1928年，亞历山大沃尔选择了7个财务指标并赋权，然后同行业平均水平作比较，得出相对比率，最终得出总评分，据此评价企业的信用水平。20世纪50年代，美国通用电气公司针对投资报酬率的局限性，提出了剩余收益指标。美国思腾思特咨询公司在对剩余收益指标改造之后，于1982年提出了经济增加值的理念，基本含义可表示为资本收益与资本成本的差额，用来激励管理层增加股东财富，成为当时美国资本市场的资本运作绩效评价指标。
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1.3战略性绩效评价时期
20世纪90年代以后，经济全球化进入全方位发展阶段，世界经济一体化趋势明显，市场瞬息万变，使得企业面临的经营环境愈加复杂多变。在这种严峻的形势下，企业生存和发展的根基必须以长远的战略规划为准，只有这样才能保证企业在激烈的市场竞争中保持核心竞争力并拥有立足之地。企业战略目标的实现需要多方面因素的共同作用，仅含财务指标的传统绩效评价方法显然远远达不到要求，非财务因素逐渐得到学者们和企业的高度重视，包含财务指标和非财务指标的具有战略性意义的绩效评价方法应运而生。
2我国绩效评价体系的发展历程
我国绩效评价体系的发展历程与我国国情密切相关，由于我国的执政方式和经济体制的特殊性，首先取得比较系统发展的是国有企业。随着我国经济体制的改变以及国企改革的大浪潮，我国国有企业绩效评价研究经历了以下四个阶段：
2.1实物产量指标绩效评价阶段
新中国成立至20世纪70年代期间，我国实行计划经济体制，企业无自主经营权，一切以国家的指令性生产计划为依据进行生产和运作，因此以实物产量作为考核指标。这种绩效评价方法只关注实物的产出，的确缓解了当时物资紧缺的困境，但是导致企业的生产成本被忽视了。
2.2产值和利润指标绩效评价阶段
改革开放后，我国进入市场经济体制时期，国有企业拥有了自主经营权，国家以企业创造的经济效益对其进行考核评价，主要以产值、成本和利润等指标进行考核。1982年，国家计委、国家经委等部门提出以总产值、上缴利润等16项经济效益指标为标准，对国企进行考核。虽然这种绩效评价方式反映了企业的经济效益，但也存在诸如缺乏指标间的可比性等一系列问题。
2.3投资报酬率指标绩效评价阶段
1992年，国家计委、国务院生产办及国家统计局针对我国工业企业，制定了专门的工业企业绩效评价指标，具体有成本费用利润率、产品销售率、净资产增加值、资金利润率、资金流动周转率和全员劳动生产率。1993年7月，8项财务评价指标公布在财政部颁布的《企业财务通则》中，并且被划分为偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标，来衡量和评价企业的绩效水平。1995年，财政部在对之前的8项指标做出调整后，公布了包括10项指标的企业绩效评价体系，其中增加的指标有总资产报酬率、资本保值率、社会贡献率和社会积累率。这一阶段的指标虽然有助于企业经济效益的提高，但是严重地偏重财务指标会使企业出现短期行为，不利于其长远发展。
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2.4国有资本金综合指标绩效评价阶段
1999年6月，财政部颁布了《中华人民共和国国有资本金绩效评价操作细则》和《中华人民共和国国有资本金绩效评价规则》，该绩效评价体系包括基本指标、修正指标和评议指标三类，以24项定量指标和8项定性指标来评价企业的偿债能力、发展能力、资本效益和资产运营状况，首次将非财务指标引入我国绩效考评体系中，实现了财务指标与非财务指标的相互结合，使得反映我国国有企业经营状况的结果更加全面。2002年，《企业效绩评价操作细则（修订）》将指标缩减调整为28项，使企业绩效评价体系趋于合理和完善。2009年，《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》出台，将经济增加值作为评价央企的绩效评价方法。2016年，《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》将中央企业按照竞争类、功能类和公益类进行了分类，同时实施有针对性的绩效考核。
通过对我国国有企业绩效评价体系的梳理和分析，可以看出其经历了从选择单一指标到选择多类型指标，从注重短期经济效益到关注企业长远发展，从注重财务指标到综合选取指标的变化过程，这些变化反映了我国政府对国有企业绩效评价的高度重视，推动了我国国有企业绩效评价体系的逐步完善和发展，更重要的是，对我国企业绩效评价体系的发展和繁荣做出了巨大贡献，也为我国其他企业绩效评价体系的发展提供了强有力的支持。
3国内平衡计分卡研究现状
李宏健（1998）重点介绍了三种绩效评价方法，其中就包含了平衡计分卡，在文中解释了企业管理层为何要平等重视财务指标和非财务指标，并通过图解的形式剖析了平衡计分卡的基本内涵。
叶盛（2000）认为在工业经济时期，传统的财务绩效评价系统可以适应企业发展的需要，但是在如今重视知识的信息化时期，必须存在反映企业的无形资产、员工的知识储备和创造力等潜在因素，认为平衡计分卡很好地满足了当代企业绩效评价的要求，堪称绩效评价发展史上的一大进步。
吴金梅（2000）从企业战略管理的角度介绍了平衡计分卡，详细分析了平衡计分卡在各个方面弥补传统绩效评价系统的不足，同时说明了其对企业战略管理的重要性，最后说明虽然在国内推广平衡计分卡的实施可能会遇到阻碍，但为了适应当代社会经济的发展，我国企业应该砥砺前行。
4结语
虽然有关绩效评价的理论在不断完善，但是在实际应用中，我国企业绩效评价多以构建公司整体层面的指标体系为主，未说明这些指标与各部门之间的联系，可能导致在执行过程中可能存在部门间互相推诿的现象，不利于企业战略目标的顺利实施。因此，在今后的研究中要注意厘清各指标与各部门之间的关系，注重绩效评价实施的过程和结果。
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[参考文献][1]李宏健.当前世界级企业之管理会计实务[J].对外经贸财会，1998（04）.[2]叶盛.平衡计分卡：业绩评价系统的新发展[J].财会通讯，2000（10）.[3]吴金梅.平衡计分卡：企业战略管理的方法[J].经济管理，2000（08）.[收稿日期]2019-01-04[作者简介]白慧（1994—），女，山西省臨汾市人，硕士研究生在读。
篇十一：企业绩效评价指标的研究现状
P> 论文《企业绩效评价指标的研究》摘要：绩效评价和管理不仅涉及到员工的切身利益，并且关系到企业整体目标的实现。因此有效的绩效管理有助于企业的资源配置和目标协调；吸引和留住人才，提高员工的工作效率。关键词：企业绩效评价方法评价管理
一、企业员工绩效评价
1绩效评价的目的
绩效评价是人力资源计划和组织计划的重要依据，是对员工工作表现和工作质量的衡量，其目的在于真实的反映出员工的实际绩效的表现，并了解与组织所制定的绩效目标是否有差异，任何一个组织或公司，必然会经历设立、运营、成长等几个过程，当企业发展到一定规模时，会设计出一些标准来测量从业人员的工作水平和实际的工作态度，再根据详细的评价结果做出人员调动，奖惩以及岗位安排，职务调整及晋升以及员工培训的重要依据等。
一般在企业中所谓“绩效评价”是针对员工的评价，在人力资源管理功能中，发挥着一种承上启下的作用。早期的员工绩效评价制度，通常又称为绩效评价计划，是使用因素及程度作为评价的基础；其实这种绩效评价计划与工作评价十分相似，其主要表现在于核算员工薪资，以及对人事决策、制订员工发展目标和组织文化的建立与维持。
2绩效评价的方法
绩效评价的方法有很多种，依据每间公司绩效评价的目的、要求、用途与企业文化的差异，可视自身情况选择合适的绩效评价方式。绩效评价
方法的使用有时是单一种方式。有的时候是多种方式结合使用。大致有以下几种：
(2]共同确定法。由基层考评小组推荐，之后从几个方面进行考核小组初评，再由评分委员会评议投票，最后由平定总为会审定。
(3)图表评定法。通过表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率等，根据平时表现和工作业绩分项评定。此外，还需列举出跨越范围很宽的等级。
(4)关键事件法。主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。其好处是评价结果有事实作为评价依据。
3评价结果应用
绩效评价的结果主要用途如下：
(1)绩效管理制度最终还是以绩效评价为基础的薪资给付制度，为了激励员工表现更好的工作表现及发展他们的技术及能力，有明确的绩效标准及公正的原则下，根据员工不同的工作能力及工作成果，给予相对适应该员工的奖金，将绩效付薪的讯息传达给员工，会产生见贤思齐的观念。有效的绩效考核薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力及效率，还可以激发员工的工作动机和表现。
(2)绩效评价的结果主要用于提供员工数据反馈，以便显示员工的优点与缺点。不过评价只能处理与工作相关的特质部份，把员工存在的不足当成要训练的项目。虽然绩效评价是评价性的。但也具有诊断性功能。
(3)晋升可以根据员工在现职工作上的表现视情况而定，绩效评价可以辨认出表现较佳的员工，而在现任工作表现不良的员工，将不被考虑晋升。根据绩效所做成的晋升或调职决策通常是比较合理的，但大多数的专家认为工作经验也是值得考虑的。
(4)绩效评价数据对于人员任用决策而言是非常重要的，新员工在一开始通常会接触许多工作，经由确认员工的优点与所长所在，绩效评价的结果可以指出最能够利用这些才能的职位。
综合而言，绩效评价结果是组织在定期与不定期对员工的工作能力与工作成果的系统化评定，作为衡量、激励与发展组织人力的基础。
二、企业员工绩效管理
1绩效管理的基本思路
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。首先人力资源部在其他各部门的配合下规范从总经理到普通员工的岗位说明书其次所有员工根本岗位的规范在部门经理的指导下结合各方面实际情况制定出本岗位的主要工作目标。需要注意的是实施绩效管理前企业应花足够多的时间对绩效管理做出计对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划使绩效管理的执行有切实的依据并保证其落到实处。
2绩效管理运用的环节
绩效管理是一个完整的系统其包括绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效考核与分析、绩效反馈与回报。绩效计划这是绩效管理过程的基础，主要是针对员工个人的发展计划和企业的总体战略目标确定个人的绩效计划。计划制定过程中员工个人的绩效计划不能与企业的总体战略相背离。绩效实施与管理这是绩效管理的中间环节，是对绩效计划的落实和完成。绩效考核与分析绩效考核是绩效管理工作中的一个重要环节，主要是根据绩效考核标准对上一阶段收集到的数据进行考核分析，形成员工的绩效考核结果。绩效考核的目的就是通过考核促进绩效的提高。
绩效评价既可以为管理者提供决策信息也可以为员工个人在绩效进、事业发展方面提供借鉴，对加强企业管理、提高企业管理水平和效益都有重要意义。随着经济时代的变化，企业越来越重视人力资源管理的规划，而人力资源管理中的每一环节都需要绩效管理来支持，一个良好有效的绩效管理系统可以让企业留住人才，提高企业的竞争优势。因此建立一个良好有效的绩效管理系统以提高企业竞争优势，激烈的市场竞争于不败的地位。
篇十二：企业绩效评价指标的研究现状
P> 编号：时间：2021年x月x日学无止境
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企业绩效评价指标探讨
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企业绩效评价指标探讨［摘要］随着经济全球化的到来，我国企业与国际接轨已经成为一种经济发展的必定趋势，而绩效评价又是确定企业目标和战略实现与否的关键环节。当前，我国经济体制不断完善和国有企业改革的不断深化，财政部出台了一系列直到规范制度及看法，但还是缺乏一套完整科学的企业绩效评价体系，我国现行的国有企业绩效评价指标设计中还存在滞后性和局限性，不利于企业的可持续发展。因此要在当今竞争如此激烈的国际背景下，科学而完善的企业绩效评价尤为重要，我们要依据我们国情的须要建立一套适合我们国家企业持续健康发展的绩效评价指标。
［关键词］企业
绩效评价
指标体系
ResearchontheEvaluationIndexofEnterprisePerformance
[Abstract］Withthearrivalofglobalization,It’sinevitablethatChinese
enterprisegearstointernalconventions.Andtheperformance
appraisal（PA）isthekeylinkthatdetermineswhethertheenterprise
achievesgoalsandstrategiesornot.Atpresent,withtheperfection
ofeconomicsystemandthedeepeningreformofstate-owned
编号：时间：2021年x月x日
学无止境
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enterprises,theMinistryofFinanceissuedaseriesofstandard
systemsandopinions,butwithoutacompletedandreasonable
Performance-AppraisingSystemofEnterprise.OurcurrentPAhas
manyhysteresisandlimitationsthatgoagainsttheenterprises’
sustainabledevelopment.SothecompletedandreasonablePAis
especiallyimportantinsuchinternationalbackground.Proceedfrom
ournationalconditions,wemustsetupasuitablePAindexinfavorof
enterprises’sustainabledevelopment.
[Keywords]Enterprise
Performance
Evaluation
Index
System
书目引言1一、绩效评价的内涵和意义1（一）绩效评价的
内涵1（二）绩效评价的意义1二、我国现行的企业绩效评价指
标体系2（一）财务绩效评价指标3（二）非财务绩效评价指标
4三、绩效评价指标现状及其缺陷4（一）绩效评价体系不够完
善4（二）绩效评价设计的不科学性4（三）绩效评价过度重视
会计核算信息5（四）非财务指标及其表外关注不足5四、构建
和完善企业绩效评价指标体系的思路和对策5（一）不断完善绩效
评价体系6（二）构建财务指标和非财务指标相结合的综合评价体
系6（三）引用“平衡积分卡”和“经济增加值”等指标7（四）建
立多层面的评价体系8结束语8致谢辞9参考文献10
引言“绩效”是企业经营者关切的问题，也是全部员工都特殊关注
的问题，它不仅干脆关系着个人的前途，也深化影响着组织的命运、
编号：时间：2021年x月x日
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企业的发展，所以是一个不能不探讨的重要概念。绩效评价指标又是衡量企业绩效的关键，指标构建的完整与否干脆关系到是否能真正反映企业的绩效。[1]当前我国的绩效评价指标在很多地方都存在缺陷，须要进一步改进以便更好适合社会发展的须要。当今世界是一个困难且多变的世界，要想使企业甚至是国家更好更快的发展，仅仅评价财务指标已远远无法满足企业绩效评价的要求了，我们迫切的须要建立一套符合我们国情，且有助于我国际企业可持续发展的指标。本文针对我国企业目前绩效评价指标中存在的问题进行探讨，指出其中的不足之处并对如何更好的改进绩效评价指标提出建议和思索。
一、绩效评价的内涵和意义
（一）绩效评价的内涵企业
绩效从字面上理解可以看做是一个过程，也可以看做是这个过程的结
果。企业绩效评价则是对这个过程而实行的活动和对已完成的活动做
评价。绩效评价通过对员工的业绩，组织绩效的信息进行收集、分析
和考核，可以预料将来的的业绩，从而更好的实现企业目标，同时可
也可以调动企业员工工作上的主动性，通过企业绩效评价可以促进员
工开发自身的潜能，更好的为企业服务，提高企业绩效，以促进企业
实现可持续发展。
（二）绩效评价的意义“绩效评价”是指运用数理统计与运筹学等科学方法，通过比照相应的评价标准，实行定性分析和定量分
编号：时间：2021年x月x日
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析相结合，建立了综合评价指标体系，对企业确定经营期间的盈利实力、营运实力、债务风险和经营增长等努力程度及经营业绩等各方面进行的综合推断。企业绩效评价系统在企业管理限制体系中起着重要的作用，它和人事限制系统、经营限制系统构成了现代企业管理的三大系统。企业绩效评价一方面实现了托付人对受托人实施预期目的激励，另一方面也为托付人在制定受托人激励强度标准时供应了有效依据，是影响企业价值取向和企业文化建设的重要因素。指标体系的建立是评价的基础和立足点，它干脆关系到评价工作的科学性和精确性。
倘如企业的评价指标体系没有建立完善，企业的战略绩效就无法得到客观、正确的反映，就无法进行多方面的比较和分析。因此，要对我国企业的绩效进行评价，首要任务是建立一套科学而完善的评价指标体系。只有建立科学而完善的企业绩效评价指标体系，才能够更好地反映企业的绩效水平，有利于企业开展绩效评价工作和相关利益关系者做出正确的决策，使企业正确的相识到自己在行业中所处的地位，并实行应对措施，提高企业绩效，增加企业竞争力；同时还应建立科学的激励约束机制，调整企业内部治理结构，通过绩效评价的结果反馈得到有利企业做出精确决策的信息，为战略实施供应有利扶植，并依据状况相应地调整与修正企业的战略，扶植企业实现战略目标，以保证企业在竞争中处于优势地位；有利于政府有关部门和证券
编号：时间：2021年x月x日
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部门进行有效管理，更好地规范我国的资本市场并逐步提高资金的运作效率。
[2]
2006年12月财政部发布的《企业财务通则》中做了相
应的规定：“各级财政部门应当建立健全企业财务评价体系，评估企
业内部财务限制的有效性，评价企业的盈利实力、资产营运实力、偿
债实力、发展实力和对社会贡献的贡献程度，并通过适当方式向社会
发布。”可以看出，随着我国经济体制改革的日渐深化，我国企业绩
效评价方法也随之不断进行了相应地调整，以适应我国经济发展的须
要。[3]二、我国现行的企业绩效评价指标体系
我国当前实行
的企业绩效评价体系是由财政部、国家经贸委、国家计委和人事部于
1999年6月联合颁布的，其中包含四个方面八项基本指标、十六项
修正指标和八项评议指标。其中八项基本指标和十六项修正指标都是
财务指标，只有八项评议指标是非财务指标。四个方面包括盈利实力
评价，营运实力评价、偿债实力评价和发展实力评价。财务评价指标
主要是对企业的经营业绩作出精确评价。非财务指标是对无法量化的
企业业绩作出相应的评价。[4]
表1
我国现行的体系企
业绩效评价指体系表评价内容基本指标修正指标（±）评议
指标（±）盈利实力状况净资产收益率、总资产收益率资
本保值增率、销售利润率、成本费用率1.领导班子基本素养2.
产品市场占有实力（服务满足度）3.基础管理比较水平4.在岗员
编号：时间：2021年x月x日
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工素养状况
5.技术装备更新水平（服务硬环境）6.行
业或区域影响力7.企业经营发展策略8.长期发展实力预料[5]营
运实力状况总资产周转率、流淌资产周转率存货周转率、应
收账款周转率、不良资产比率、资产损失率偿债实力状况资产负
债率、已获利息倍数流淌比率、速度比率、现金流淌负债率、长
期资产适合率、经营亏损挂账率发展实力状况销售增长率、资
本积累率总资产增长率、固定资产成新率、三年资本平均增长率、
三年资本平均增长率
（一）财务绩效评价指标常见的企业财
务绩效评价指标主要有：盈利实力评价指标、营运实力评价指标、偿
债实力评价指标和发展实力评价指标。
1、盈利实力评价指标盈利实力即指企业获得净收益和净利润的实力，也可理解为企业的资本或资金增值实力，经常表现为确定期间内企业收入金额的多少和收入水平的凹凸。由于企业利润是企业存在的重要目的，同时也是支持企业前进和发展的动力，因此盈利实力的评价是衡量企业业绩不行缺少的环节。
2、营运实力评价指标企业营运实力是指企业资本的循环实力，即企业利用各项资产来获得利润的实力，它是评价企业绩效的一个重要指标。企业的运营实力的强弱干脆关系到企业的盈利实力和偿债实力。
编号：时间：2021年x月x日
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3、偿债实力评价指标偿债实力是指企业用其资产偿还短期债务和长期债务的实力。偿付债务实力与企业有无支付现金的实力，关系到企业能否生存和健康发展。企业偿债实力是反映企业财务状况与经营成果的重要指标。通过对偿债实力的分析可以推断企业当前可能面临的财务风险。偿债实力为企业到期是否能偿还债务供应了保证，它主要分为长期期债务实力和短期债务的实力。企业偿还债务的实力，依据静态角度分析，是指用企业资产偿还企业债务的实力；依据动态角度分析，是指用企业资产和经营过程中创建的收益偿付债务的实力。企业偿债实力与有无现金支付实力是推断企业能否健康发展的关键因素，是衡量企业财务状况的重要指标。[6]4、发展实力评价指标企业的发展实力，即企业通过自身的生产经营活动渐渐扩大积累而形成的发展潜力，也称它为企业的成长性。企业是否能健康发展取决于多方面的因素，包含了企业内在素养及资源条件及外部经营经营环境等。
（二）非财务绩效评价指标非财务绩效评价指标是对财务指标的补充，财务指标是针对公司过去的状况作出反映，从而照成了过分倾向于关注公司经营的短期效果。而非财务指标强调为获得长期成功而应当实行的必要行动。当今世界瞬息万变，企业中很多无法量化的因素越来越多，使得企业的经营活动也越加的困难，单纯利用财
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务指标已经无法涵盖企业的方方面面。非财务指标的比重将随之不断加大，这是企业发展的必定趋势。
三、绩效评价指标现状及其缺陷
（一）绩效评价体系不够
完善虽然当前实行的企业绩效评价指标有很多优点和作用，但其自
身存在先天不足，企业过分重视财务指标的评价结果而忽视了非财务
指标。企业财务指标的比重占了评价指标比例中的绝大部分，过于追
求财务指标简洁使企业产生短期行为，盲目的追求高财务指标，而没
考虑到长远目标，不利于企业的持续健康发展。因此要平衡财务和非
财务指标，当然这里的非财务指标是指其指标系统完善的状况下。当
前的非财务指标也存在的缺陷，主要是定性分析得到的非财务指标不
够科学，主观随意性大，无法确保评价结果的精确性，同时还缺少反
映无形资产和学问产权等重要资源的指标。所以企业整体指标体系须
要进一步完善。
（二）绩效评价设计的不科学性现行的企业绩效评价虽然在指标设计上考虑了企业的全面信息的反应，但还是存在不足的地方，其一，指标间独立性不够，且动态反应不足，企业过于强调对核心业绩的考核，很多财务数据被重复运用，如净利润，销售收入等。这就造成企业核心业绩占了企业评价权重的绝大部分，导致企业评价重叠的发生，因此设计存在的不科学性；其二，现行的指标无法全面
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反映新《会计准则》中修进的内容，因为新《会计准则》中更留意对
现金流量、资产重组、债务重组、投资减值打算、资产负债表日后事
项等动态指标的关注和看重于企业公允价值的反映与企业的准则推
断，而这些项目内容都具有很强的动态性，以此评价时缺乏对动态问
题的反映将会使企业绩效考核的全面性与公正性受到影响。[7]
（三）绩效评价过度重视会计核算信息现行的企业绩效评价指标主
要是基于会计核算的基础上，以评价净利润等核心业绩为主，不管是
基本指标还是修正指标中都离不开净利润的计算。企业计算利润只确
认和计量债务资本没有涉及权益成本的相应确认。权益成本作为企业
的隐含成本占企业成本的比重相当大，忽视对其确认和计量简洁使企
业利润虚增，甚至实亏虚盈。如：当企业利润为零时人们会认为企业
人们会依据其结果推断企业的资本得到补偿，而事实上只有有债务资
本对应的那部份成本得到补偿，权益成本没有获得补偿，影响报告数
据的真实性，从而误导信息运用者使其作出错误决策。有的企业甚至
为了获得利润过度夸张企业规模，他们认为只要债务资本限制在低水
平就好了，于是从股市上圈钱或是等待国家资本的注入和补偿。这就
照成一部份的资源奢侈和投资膨胀，不利于企业甚至是国家健康和持
续发展。[8]
（四）非财务指标及其表外关注不足企业过于重
视财务指标而忽视非财务指标。一方面，绩效评价体系中财务指标有
二十多个而非财务指标只有八个，两者相比明显比例失衡。财务指标
是以数字化为依据计算得出的，有的无法量化的关键因素就没有得到
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评价，导致企业无法就经营绩效作出全面评价。同时财务指标过份重视企业过去的经营业绩忽视对将来发展趋势的反映，非财务指标弥补了财务指标这方面的缺陷。另一方面，财务指标缺少对国家产业导向等表外因素的反映，近年来，国家大力提倡环保节能产品，和激励节能减排企业的发展，把科技创新作为企业发展的核心驱动力，支持新科技、新能源等开发。国家对于企业社会责任和环境责任考核也越来越重视，这使得企业现行的财务指标无法满足企业将来对绩效评价的要求。因此，企业在设计绩效评价指标体系时，须要进一步加大对非财务指标中一系列的表外因素的反映。
四、构建和完善企业绩效评价指标体系的思路和对策通过以上对企业绩效评价体系中存在问题的分析，可以发觉现行的绩效评价体系中存在一系列问题须要改进，企业须要设计出一套能反映企业真实业绩，和反映企业战略目标实现的重要方面的指标，做到全面客观的评价企业业绩。因此，针对以上的问题做出的改进从以下四个方面进行：（一）不断完善绩效评价体系企业应以长期发展为目的，不能过份重视财务指标的评价结果，导致盲目追求短期利益。同时企业还应加大对动态指标的反映，在指标体系中要和企业会计准则的修订相呼应，刚好进行调整，以真实反映企业经营全貌。非财务指标中也需做相应的改进：其一，应用非财务指标评价时要以科学精确为基础，不能没有依据的进行胡乱推断，要借助专家判决和有阅历人士的
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多方验证才可作为评价依据。其二，加入对无形资产和人力资产等方面做评价的指标，当今学问经济环境下，无形资产和人力资产在企业优势和核心竞争力形成和保持中，以及企业战略目标的实现上，作用日渐明显。非财务指标应对这方面资产的反映作对相应的完善。
表2
企业绩效综合评价指标体系框架表一
级指标二级指标主要指标协助指标企业绩效总合评价财
务绩效评价净资产收益率、总资产收益率、资产负责率、已获利息
倍数、销售增长率、资本积累率资本保值增值率、成本费用率、流
淌比率、速动比率、现金流淌负债率资产管理绩效评价总资产周
转率、流淌资产转转率、设备先进程度、总资产增长率、学问资本比
重存货转转率、应收账款周转率、资产规模货币价值、固定资产成
新率、技术创新绩效评价研发费用率、新产品贡献率、技术性产
品成本降低率新产品总数、专利授权总数、能源物耗降低率、技术
性收入比率人力资源管理绩效评价全员劳动生产率、员工平均受
教化程度、员工士气、领导层稳定性、领导层基本素养结构合理性、
员工满足度、员工看法接受百分比、人力资源开发成本费企业文化
建设绩效评价企业价值观念、员工协作精神、企业文化建设投入率、
员工意识企业精神、企业形象、内部沟通状况、顾客忠诚度[9]
（二）构建财务指标和非财务指标相结合的综合评价体系财务指标
和非财务指标在企业绩效评价中都特殊重要。不能只重视财务指标的
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而忽视对非财务指标的关注。应建立一套财务指标和非财务指标相结合的综合评价体系。就设计综合评价体系可以参考以下设计方式将其分为一级指标和二级指标，对财务指标和非财务指标进行具体设置，形成财务绩效评价与非财务绩效评价并重的局面。
以上设计的综合评价指标仅供参考，各行各业可以依据其行业特征，设计出最能反映其经营业绩的指标体系。
（三）引用“平衡积分卡”和“经济增加值”等指标“平衡计分卡”是美国哈佛高校教授罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴公司总裁戴维·P·诺顿于1992年提出的绩效评价方法。衡计分卡主要从4个维度来衡量企业绩效，是一种战略绩效管理及评价手段。它在保留传统财务指标的同时还增加了内部运营、客户以及学习和成长三个方面的非财务指标维度，通过这四个维度的相互补充与结合，更好的为评价企业绩效而服务，因为这样把企业战略分成了具体的目标与评价指标，使评价更加全面。这四个指标维度体现出关系，财务维度是绩效评价维度中必不行少的一个维度，其它非财务维度都要以其为基础体现出来，而且其他层面指标体系最终为财务层面绩效评价指标体系服务，因此该维度是绩效评价指标体系的根本。企业的盈利实力、营运实力和偿债实力等企业的基本素养是由财务层面绩效评价指标体系反应的；而内部业务流程维度是指企业应用原材料选购、生产过
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程和产品销售这三个环节中的一些指标对绩效进行评价；客户维度从
顾客的角度设计指标评价企业的绩效，因为企业客户的数量和效益确
定着企业的利润，客户是实现企业利润的关键因素，对企业的绩效起
着特殊重要的作用，因此，要想进一步提高企业的绩效，就必需扩大
产品的市场；学习和成长维度留意的是学习和创新，企业在这学问创
新的时代要想获得高新技术和刚好信息，为企业的生存和发展供应有
利保障，使企业在激烈的竞争中矗立不倒，就要不断学习和创新。平
衡计分卡虽已科学的结合了财务指标和非财务指标，但其自身存在弊
端，因为它有很大的主观性，所以操作起来有确定的难度，须要靠企
业科学的评判。引用平衡计分卡并将其应用好有利于企业长期健康的
发展。[10]“经济增加值”是二十世纪90年头发展起来的，用来评价
公司业绩方法，由美国询问公司提出并注册了经济增加值“EVA”商标。
该指标是依据财务会计报表等资料进行调整、计算所获得的企业经济
活动数据，又名“经济附加值”计算公式如下：[11]经济增加值（EVA）
=税后营业利润-资本成本总额
=税后营业利润
-加权平均资本成本×资本投入额
（1）公式中提到的税
后营业利润是会计报表中扣除所得税后本年度实现的净利润，资本成
本总额是债务成本与权益成本之和，债务成本是指借贷资本利息，权
益成本是股东投入资本的期望酬劳，资本成本一般依据资本资产定价
模型即加权平均资本成本乘以资本投入总额来计算。当时，说明公
司耗损股东原有财宝；当时，说明公司恰好维持原有财宝；当时，说
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明公司增加了额外的财宝。[12]引入经济增加值一方面有利于经济利润和会计利润在核算时保持口径上的一样性，削减现有指标中企业经营成果实亏虚盈的现象出现。另一方面经济增加值评价指标为企业整体状况的改进供应扶植，它对企业当前存在的评价指标众多、评价体系浩大、评价方法不一样等问题起到了很好的改进作用，使企业绩效评价体系更科学、全面。[13]（四）建立多层面的评价体系企业绩效评价作为一个完整的体系，应具备多层性、多元性等特点，既要考虑企业绩效考核，也要考虑多方面利益。二十一世纪强调的是科技创新，提倡的是人与自然和谐发展，当今世界可持续发展已深化人心。因此构建企业绩效评价指标体系时要兼顾科技创新层面和环境层面，新经济时代经营环境困难多变，核心竞争力是企业的制胜法宝，要想在竞争如此激烈的世界市场上矗立不倒，就要顺应时代发展的潮流，与时俱进，开拓创新，当然发展的同时更要兼顾环境爱护，做到实现企业和社会的利益最大化。与此同时构建评价体系要兼顾到有利害关系的相关者的利益，因为利益不同所以他们会从不同角度进行分析所以他们对各个指标关注不同，所以要有针对的设计出符合他们考核的指标，这样才能使评价更有效。[14]结束语企业内部管理的关键环节之一是业绩评价，同时业绩评价也是企业自我管理与约束的一个重要手段。为了全面评价企业绩效，达到提高经济效益的目的，须要设立多种指标，从不同方面反映企业经济效益，遵循科学、互补、公正等原则。只有这样才能促使企业绩效评价工作上升到更高层面，
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发挥出其最大功效，同时促进企业建立合理的公司治理结构，健全激励与约束机制，加强国家对企业的监督，保证国民经济平稳、快速、健康发展。
致谢辞时间如流水，匆忙而过，伴随着论文的结束，四年高校生涯画上了圆满的句号。在这里要诚意感谢的是我的父母，他们的无私哺育之情使我在求学的漫长道路上学会了如何感恩。
同时我特殊感谢我的导师，在论文的写作过程中，他花费了大量贵重的时间对本论文提出了很多看法和指导，使我能够顺当完成学士学位论文的写作，他的严格要求及为人恳切使我终身受益。不仅如此，我还要感谢各位授课老师和同学们，学校的老师们的严谨治学的教学让我受益匪浅，同学的热忱在生活中给我带来了很多乐趣，在此，一并表示诚意的谢意。
最终，我要感谢我的母校集美高校诚毅学院，她供应了良好的生活和学习环境，让我的高校丰富多彩，给我的人生留下了一笔贵重的精神财宝。
参考文献[1]付亚、许玉林.绩效管理[M].复旦高校出版社，2004[2]江梅.国内企业绩效评
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