让员工参与企业绩效管理的方法1 1.绩效考核结果没有与薪酬挂钩。许多公司在实践中，绩效考核结果对员工的薪酬、晋升等发展没有影响，造成员工没有紧迫感。 2.绩效考核流于形式。如果对员工的工作没有严下面是小编为大家整理的让员工参与企业绩效管理方法,菁选3篇,供大家参考。
让员工参与企业绩效管理的方法1
1.绩效考核结果没有与薪酬挂钩。许多公司在实践中，绩效考核结果对员工的薪酬、晋升等发展没有影响，造成员工没有紧迫感。
2.绩效考核流于形式。如果对员工的工作没有严格的考核指标，导致员工工作的好坏并不影响绩效考核的得分。那么员工对绩效考核没有兴趣，也就不难理解了。
3.直线管理者不重视绩效管理。在员工工作的每个环节中，如果直线管理者没能设定关于绩效管理的激励和约束机制，那么极易造成员工不重视绩效管理。
除此之外，还有很多原因可能造成员工不愿积极参与到公司的绩效考核中来。针对这些问题，企业需要分析员工不愿积极参与的本质原因，针对性地提出改善方案。
可以参考以下绩效管理的基本流程：首先，采用目标管理设计绩效考核的指标，以企业指标为基准，层层分解出主要指标落实到各部门。再将部门的目标指标层层分解到直线经理和员工身上。其次，将绩效考核的结果与员工的薪酬、晋升、调整、胜任评价等相挂钩，使其确实感受到“与自身相关”的紧密感。最后，对全员进行关于绩效管理的理念和技能的培训，提高全员意识。
让员工参与企业绩效管理的方法2
让员工参与目标制定：改变任务分配方式
员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系;为了达成目标，公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢?利用现场招聘好还是网络招聘好呢?HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。
通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。
在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。
过程辅导：帮助员工达成绩效
在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。
上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。
对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。
对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。
绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公*，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的"方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。
面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述;另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
让员工参与企业绩效管理的方法3
实行目标管理(MBO)，有两种性质的指标：质量与超越。比如说每月有客户服务，那么MBO就卡你的服务质量。你今年达到的客户满意度是80%，那么明年你要争取做到85%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
公司通过培训的形式把公司的战略和宗旨、全年的总目标、季度目标向全体员工不断地宣讲。部门也会把目标分解到每个岗位、每位员工，并通过反馈系统分析改进的方向，让每位员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来，通过不同的工作形式来达成共同的目标。
管理学有个著名的水桶原理：用一堆长短不一的木板来做一个木桶，那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。所以说，绩效管理就是要形成一个PDCA的有效循环，不断改进工作中的薄弱环节。全员参与，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效，完成公司的经营和发展战略目标，实现员工个人和公司的共同发展。
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