高层梯队理论发展6篇高层梯队理论发展 统计与决策2018年第3期·总第495期DOI:10.13546/j.cnki.tjyjc.2018.03.021方法应下面是小编为大家整理的高层梯队理论发展6篇,供大家参考。
篇一：高层梯队理论发展
与决策2018年第3期·总第495期DOI:10.13546/j.cnki.tjyjc.2018.03.021方 法 应 用基于人口统计特征的高层梯队理论模型修正与运用杨 艳1 ，李红梅 2（1.安徽新闻出版职业技术学院，合肥 230601；2.安徽财贸职业学院，合肥 230071）摘 要：文章基于人口统计特征以高层梯队理论为研究方法，对高管团队个体特征与企业经营绩效间的关系进行了实例研究。结果表明，高层梯队理论模型运用企业高管团队个体的人口统计变量，表征企业高管的管理价值观、经营能力及社会认知等心理特征，能够反映企业高管的团队协作精神及化解风险的能力，具有较强的研究适用性。但高层梯队理论模型还有诸多理论不足，在具体运用中还需做出进一步的理论修正。关键词：企业理论；人口统计特征；高层梯队理论模型中图分类号：C921 文献标识码：A 文章编号：1002-6487（2018）03-0090-04基金项目：安徽省教育厅人文社会科学研究重大项目（SK2016SD05）作者简介：杨 艳（1978—），女，江苏泗洪人，硕士，副教授，研究方向：企业理论。李红梅（1969—），女，安徽阜阳人，硕士，教授，研究方向：财务管理理论。0 引言对管理者特征的研究目前主要集中在高管特征对公司战略选择及经营绩效的影响方面。“高层梯队理论”（Upper echelons theory）为该领域研究提供了理论支持，此理论将人类社会学与经济管理学相结合，以企业高管人口统计特征为切入点，通过对经营者个体特征与企业组织绩效的影响分析，以得出公司战略决策的最优选择。该理论认为公司战略决策的选择受管理者教育背景、价值观及工作经历等各特征的直接影响。当下，基于人口统计特征的高层梯队理论已成研究管理者特征与公司经营绩效相互关系的理论基石。本文将基于人口统计特征以高层梯队理论为研究方法，对高管团队与企业经营绩效的关系进行实例研究。1 高层梯队理论模型及其修正Hambrick&Mason（1984）提出的“高层梯队理论”，为研究高管团队与企业战略选择之关系提供了理论模型（见图1）。
“高层梯队理论”认为：（1）企业高管团队个体的人口统计特征，能够反映企业高管的管理价值观及社会认知等心理特征，能够反映企业高管的团队协作精神及化解风险的能力，这些高管团队个体的人口统计特征主要包括高管性别、年龄、学历、工作背景等；（2）企业高管团队成员不同的人口统计特征将影响企业组织的战略选择，并进而影响企业的经营绩效。高层梯队理论具有较强的适用性，该理论采用了易于获取并测量的人口统计特征来表征企业高管的个体特征，使企业高管个体心理特征很容易成为研究的“输入项”，为理论研究的方法论和实践应用提供了新的方向。图1 高层梯队理论的理论原型在理论运用过程中， “高层梯队理论模型”虽然具有较强的适用性，但其理论原型仍存在诸多不足。如该理论原型不能很好地体现高管经营的异质性，没能很好地考虑企业管理的“黑匣子”等，还需做出理论修正。根据本次研究的需要，本文拟作出以下模型修正，具体见图2。图2 修正的高层梯队理论模型2 假设的提出在修正模型中，本文将“高管梯队特征”分解为“领导者统计特征”和“管理中层统计特征”两个维度，在后续分析中，以“领导者统计特征”中的性别、年龄、学历和任期等人口统计特征作为管理者个体特征的四维变量，进而研究90网络出版时间：2018-02-10 09:11:33网络出版地址：http://kns.cnki.net/kcms/detail/42.1009.C.20180209.1029.023.html
统计与决策2018年第3期·总第495期方 法 应 用管理者特征与公司组织绩效（以经营稳健性表征）间的相互关系，以期为企业的经营决策选择提供理论支持。为此，特提出以下研究假设：假设H1：性别统计特征假设。增加男性管理者比例，会导致企业经营稳健性指数降低。男性决策果敢，有利于化解危机，但女性思维谨慎，更趋决策保守，有利于提高企业经营稳健性指数。假设H2：年龄统计特征假设。管理者年龄增长，会导致企业经营稳健性指数提高。管理者年龄越小，创新力越足，适应性越强，相应的企业战略也更易被改变；随着管理者年龄的增长，经历和经验更加丰富，对全局把握更加准确，决策更加全面， “冒险”行为减弱，企业战略越趋向保守。假设H3：教育背景统计特征假设。管理者学历升高，会导致企业经营稳健性指数提高。管理者学历越高，决策视野越开阔，适应力越强，投资越趋于谨慎，出现投资不足或投资过度的概率越小，越能更理性地实施战略选择。假设H4：任职期限统计特征假设。增加管理者任职期限，会导致企业经营稳健性指数提高。当管理者刚上任时，为了证明自己的能力水平，为了实现更好的经营成果，可能会产生过度自信等非理性行为，政策选择上可能更加激进，随着任职时间的增加，非理性心理逐渐降低。其他统计特征假设。不同产权性质（国有经济或非国有经济）的企业，其政策要求、监管环境等方面存在差异，企业经营稳健性指数受管理者个体特征的影响不尽相同；公司绩效差异对两者关系的互动也会产生重要影响；近年来，高新技术发展势头迅猛，所以，不同技术水平条件下的企业经营者决策也会有所差异。为此，进一步细分出研究假设H5：假设H5a:不同产权性质的上市公司管理者个体特征对会计稳健性影响存在显著差异。假设H5b:不同盈利情况的上市公司管理者个体特征对会计稳健性影响存在显著差异。假设H5c：高新与非高新技术上市公司管理者个体特征对会计稳健性影响存在显著差异。3 模型运用的数理构建与说明本文在对企业组织绩效进行计量时考虑选择应计-现金流回归模型，利用非市场数据衡量样本公司的组织绩效（具体考察组织绩效中的稳健性指标），排除Basu模型因市场有效性不足导致的计量偏差。应计-现金流回归模型由Ball和Shivakumar （2005）提出。其具体的标准模型如下所示：ACC it =α 0 +α 1 DCFO it +α 2 CFO it +α 3 DCFO it ×CFO it +ε it（1）公式（1）中， i 公司 t 年年初的应计项目在总资产平减后用 ACC it 来表示， i 公司 t 年年初经营活动在总资产平减后的现金流用 CFO it 来表示；0-1变量用 DCFO it 来表示，当 CFO it <1 时取值为1，否则为0。在应计-现金流回归模型中，当 DCFO it =0 时，即CFO it ³0 ，公式（1）可以转换为：ACC it =α 0 +α 2 CFO it +ε it （2）公式（2）中，应计项目与正经营活动现金流间的关系用 α 2 进行度量。因为 CFO it ³0 ，表示经营活动现金流量为正，预计未来经营活动现金流可能为正，属于“好消息”，α 2 表示会计确认收益的及时性水平。在应计-现金流回归模型中，当 DCFO it =1 时，即CFO it <1 ，公式（1）可以转换为：ACC it = ( ) α 0 +α 1 + ( ) α 2 +α 3 CFO it +ε it （3）可见 ( ) α 2 +α 3 度量应计项目与负经营活动现金流量之间的相关关系，应计项目与现金流之间应该呈负相关关系，由于稳健收益确认更可能基于现实原则，损失比收益能更及时的得到确认，应计与负经营现金流之间的正相关性会更强，交互项 α 3 预期显著为正。接下来设定管理者人口统计特征与经营绩效的模型如下：ACC it =α 0 +α 1 DCFO it +α 2 CFO it +α 3 DCFO it ×CFO it +α 4 N it+α 5 DCFO it ×N it +α 6 CFO it ×N it +α 7 DCFO it ×CFO it ×N it +ε it（4）公式（4）中， N it 代表管理者个体特征，公司稳健性存在与否由 α 3 来表示，它受管理者个体特征的影响由 α 7 表征。本文将各特征要素分别带入公式（4）进行回归检验。其他各变量定义如表1所示。表1 变量定义企业组织绩效变量集管理者个体特征(N i，t )变量名称应计项目经营活动现金流量0-1变量性别年龄学历任期符号ACCCFODCFOsexageeduten定义应计项目/期初总资产经营活动现金流量/期初总资产CFO<0时，取值为1，否则，取值为0管理者中男性取值为1，女性取值为0对管理者的年龄进行分类，20＜age≤40，取值为1；40＜age≤60，取值为2；60＜age≤80，取值为3管理者学历水平。其中中专及中专以下=1，大专=2，本科=3，硕士=4，博士=5管理者任现职年数4 高层梯队理论修正模型应用实例4.1 高管团队人口统计特征的描述性统计管理者自身的个体特征描述性统计结果如下页表2所示。按产权性质分类后管理者个体特征的描述性统计结果如下页表3所示，可见国有经济管理者各项基本特征比非国有经济管理者的个体特征水平要略高一些，同时各项基本特征的标准差也更小。表4（见下页）为按盈利与否分类后管理者个体特征的描述性统计结果。表5（见下页）为按是否为高新技术公司分类后管理者个体特征的91
统计与决策2018年第3期·总第495期方 法 应 用描述性统计结果，比较来看，高新技术公司和非高新技术公司管理者各个个体特征的差距并不大。表2 高管团队人口统计特征的全样本描述性统计变量sexageeduten全样本（2674）平均数0.83061.89193.23413.6300标准差0.37520.45190.86622.7102最小值0110最大值13515.0384表3 按产权性质分类后的个体特征描述性统计变量sexageeduten国有上市公司（745）平均数0.87251.93693.54093.4973标准差0.33380.33210.73422.8429最小值0110.0055最大值13514.0110非国有上市公司（1929）平均数0.81441.87453.11563.6813标准差0.38890.48930.88422.6562最小值0110最大值13515.0384表4 按盈利与否分类后的个体特征描述性统计变量sexageeduten盈利公司（2528）平均数0.82591.89003.23663.6211标准差0.37920.45340.86272.7127最小值0110最大值13515.0384亏损公司（146）平均数0.91101.92473.19183.7843标准差0.28580.42480.92712.6719最小值0110.0027最大值13511.0055表5 按是否为高新技术公司分类后的个体特征描述性统计变量sexageeduten高新技术公司（849）平均数0.82801.91173.20973.6881标准差0.37760.45090.86922.6526最小值0110.0055最大值13515.0384非高新技术公司（1825）平均数0.83181.88273.24553.6030标准差0.37420.45220.86482.7369最小值0110最大值13514.90414.2 统计运算及其分析结果首先对全样本数据进行多元线性回归，实证结果如表6所示。由 表 6 可 知 ，（1）从 全 样 本 看 ，CFO*DCFO*sex系数为-0.4761，小于0，通过1%的显著水平的检验，说明管理者性别与经营稳健性之间呈显著负相关，男性管理者比例增加会导致稳健性水平降低，验证了假设H1；（2）管理者年龄和任期的回归系数均为 负 数 ，CFO*DCFO*age 的 回 归 系 数为-0.3032，小于0，在5%的水平上显著，CFO*DCFO*ten的回归系数为-0.0904，在1%的水平上显著，说明管理者年龄和任期均与经营稳健性呈显著的负相关，假设H2与假设H4被拒绝，造成这种结果的原因可能是随管理者年龄和任期的增加，公司管理者可能为了自身如升迁、涨薪等利益，放松了对好消息的确认；（3）管理者学历与稳健性的回归系数为0.2389，在1%的水平下显著为正，说明管理者学历越高，稳健性水平越高，验证了假设H3。表7是按产权性质分类后管理者个体特征与经营稳健性的回归结果。由表7可知，国有上市公司与非国有上市公司管理者的四项个体特征中只有性别方面没有显著差异，其他三项均存在显著差异，可以验证 H5a 的假设。表8（见下页）是按样本公司盈利与否分类后管理者个体特征与经营稳健性回归结果。由表8可知，盈利公司和全样本的回归结果相同，同时它们的显著性水平都超过了5%，但是稳健性受亏损公司的各项个体特征的影响并不明显，验证了H5b的假设。根据样本量进行分析，在筛选样本的过程中，将ST和*ST公司排除在外，因此样本中的公司基本上均为盈利公司，其中所包含的亏损公司很少，所以回归结果可能存在偏差。但是可以看出两类公司管理者个体特征对经营稳健性的影响存在显著差异。表9（见下页）为按是否为高新技术公司分类后管理者个体特征与企业经营稳健性回归结果。由表9可知，高新技术和非高新技术公司的管理者个体特征对企业经营稳健性的影响水平均存在显著差异，验证了H5c的假设。4.3 稳健性检验本文进行稳健性检验时采取缩小样本的方法，对ACC进行排序，选取前50%的样本数据进行回归。表10（见下页）是稳健性检验的回归结果。由表10可知，稳健性检验样本中各项个体特征的回归系数与全样本回归系数方向相同，说明管理者各项个体特征对企业经营稳健性的影响方向同全样本相同。性别、年龄和任期均通过了稳健性检验，它们的显著性均达到很高的水平，但是稳健性受学历的影响程度在稳健性检验中并没有达到很高的显著性水平，该项个体特征的稳健性还需要进一步考证。变量InterceptCFO*DCFO*sexCFO*DCFO*ageCFO*DCFO*eduCFO*DCFO*tenAdjR2F值国有上市公司（745）(1)0.0367**(2.49)-0.4043(-1.48)0.200927.73(2)0.0485(1.42)-1.3198**(-2.29)0.149119.62(3)-0.0980(-2.56)-0.3390(-1.30)0.14619.17(4)0.0227(2.11)-0.0581(-0.84)0.143618.82非国有上市公司（1929）(1)-0.0118(-1.02)-0.2735(-1.06)0.068221.15(2)0.0269(1.38)-0.1225(-0.74)0.066420.58(3)-0.0188(-1.06)0.2875***(2.78)0.069021.41(4)0.0126(1.53)-0.0845**(-2.04)0.067520.93表7 按产权性质分类后的运算结果表6 全样本分析结果变量InterceptCFO*DCFO*sexCFO*DCFO*ageCFO*DCFO*eduCFO*DCFO*tenAdjR2F值全样本（2674）(1)0.0276***(3.33)-0.4761***(-2.65)0.097741.26(2)0.0421***(2.68)-0.3032**(-2.16)0.093240.24(3)-0.0344**(-2.20)0.2389***(2.70)0.090438.96(4)0.0188***(2.99)-0.0904***(-2.61)0.090040.46注：*，**，***分别表示显著性水平小于10%，5%，1%。下表同。92
统计与决策2018年第3期·总第495期方 法 应 用5 结论本文以“高层梯队模型”为理论支持，并对模...
篇二：高层梯队理论发展
20 年第 10 期理论追踪* 本文系北京市教育委员会社科重点项目“夹层资本的期权契约与国有企业混合所有制改革的市场化机制”（项目编号：SZ20171003824）阶段性研究成果。摘要：本文对高管团队特征、团队过程与组织结果的关系进行文献综述，与以往研究不同的是，本文强调高阶理论应用的四大企业行为与高管团队特征影响企业行为的作用机制。基于此逻辑，本文将有关文献分为两类：第一类研究集中讨论高管团队特征与组织结果的直接关系，这类研究非常丰富；第二类研究则深入讨论高管团队特征通过团队过程影响组织结果的具体路径，这类研究近十年才开始繁荣。本文的文献梳理不仅有助于更好地理解高管团队对企业行为的影响，还为未来研究提供了新思路。关键词：高阶理论 高管团队特征 企业行为 作用机制高阶理论研究综述：基于企业行为与作用机制视角*张学平 石 琦（首都经济贸易大学工商管理学院 北京 100070）一、引言2014年11月国家主席习近平在亚太经合组织工商领导人峰会上强调了企业家精神对于激发市场活力的重要作用，近年来，企业家精神成为社会关注的热点。以企业家为核心的高管团队是一个企业的精华和灵魂，高管团队的先进性是企业成长的根本源泉。此外，大众创业，万众创新被视作中国新常态下经济发展的双引擎之一，随着创业企业的不断增多，理解高管团队对企业行为的影响就显得至关重要。Hambrick & Mason [1] 于20世纪80年代提出了高层梯队理论，认为公司高管的基本特征决定了他们工作中的偏好，从而影响企业的战略选择与组织绩效。近三十年来学术界依据高阶理论进行了大量的研究，涌现出诸多研究成果，然而这些研究结论并不一致。以异质性为例，有人认为高管团队异质性会对企业产生积极影响，也有人认为这会增加组织内部产生冲突的可能性。因此，非常有必要重新梳理高管特征影响企业行为的相关文献。此外，为更好地服务于我国企业发展和经济进步，需了解高管团队特征影响企业行为的作用机理和传导路径。二、高阶理论的研究对象与特征综合近三十年的文献，对于高管团队的研究有水平研究和垂直研究两种，前者的关注对象为高管团队的异质性、均值水平以及团队的协作过程，后者的关注对象以高管团队的异质性为主。有趣的是，关于高管团队异质性的研究结论差异往往较大，尤其是对功能异质性的高管团队研究，Simons et al. [2] 认为不同功能背景的高管成员能够分享不同视角的信息，团队通过进行有建设性的辩论做出更全面的分析和决策，然而Carpenter & Fredrickson [3] 认为团队异质性尤其是功能异质性会降低团队凝聚力，更容易导致团队冲突，因此会阻碍企业的国际化战略。研究战略管理和组织理论的人员发现，高层管理人员将自己的经历、偏好和倾向注入到他们的决策和领导行为中。由于CEO、CFO等作为高管团队的核心力量，拥有比其他高管成员更高的权力和影响力，因此将单独对其进行研究的文献也纳入到本文的研究范围内。Boeker [4] 和Gocek [5] 等将高管个人作为研究对象，如CEO和CFO，研究他们的人口统计特征、性格特征、身份和个人经历等对企业行为产生的具体影响。近年来，将高管个人和TMT特征相结合的研究逐渐增多，学者开始注意到CEO特征对高管团队特征和企业绩效关系的调节作用。因此,本文将研究对象分为三类：高管团队、高管个人以及二者相结合的研究。综上所述，本文将已有文献中研究对象的基本特征分为三类：表层特征、深层特征和个人经历。表层特征是指客观的、易被记载的数据，包括人口统计特征如国籍、性别、年龄、教育水平、种族、专业背景，还有与企业相联系的特征如薪酬、任期等；深层特征是指个人先天性的特质，涉及高管的价值观、性格、心智水平等，这些特征往往被学者从心理学、社会学等视角进行分析；而个人经历涵盖的内容相对来说比较广泛，如职业经历、国际经历、学术经历、饥荒经历、地震经历、军事经历等，侧重于后天积累下的经验。三、高管团队特征与组织结果（一）战略选择与战略变革整理近三十年来的文献，发现高管团队特征对公司战略的影响分为多元化、并购、国际化三个方面。Boeker [4] 发现高管团队任期异质性与企业战略变革正相关，CEO任期时9DOI:10.16144/j.cnki.issn1002-8072.2020.10.0022020 年第 10 期间与企业战略变革负相关。Jensen & Zajac [6] 发现企业高管的个人特征会对企业战略如多元化战略、并购战略等，而非经济型因素如企业规模、绩效、资源稀缺性等产生影响，基于人口统计学的高管特征和偏好（如特定的专业背景）会导致一些极端的行为，也指出了使用综合分析单位如董事会或高管团队的局限性。在公司并购方面，Chatterjee & Hambrick [7] 通过研究1992—2004年计算机软硬件行业的111位CEO发现，自恋型CEO倾向于做出大胆的行为，且CEO的自恋程度与收购数量和规模正相关，并会产生极端波动的企业绩效。Gocek [5] 发现良好的公司治理结构与年轻CEO领导的公司参与收购的次数更多，当目标CEO接近65岁时，企业成功收购的可能性更高。刘柏和梁超 [8] 指出董事会的过度自信对企业国际并购绩效具有显著的负向影响，但并购双方文化距离和董事会成员的海外经历可以显著降低负面作用。高层管理团队特征与企业国际化发展相关，表现在企业采取扩张性的全球化战略或进行国际化的商务活动。Tihanyi et al. [9] 发现在电子行业，较低的平均年龄、较高的平均任期、教育水平、国际经验和任期异质性与企业国际化正相关。Carpenter & Fredrickson [3] 以美国工业公司为样本，发现高管的国际经验，教育水平异质性和任期异质性与企业的全球化战略正相关，在这样高管团队的指导下，企业拥有处理国际化相关的复杂信息的能力，能够应对企业扩张过程中高强度信息交互的需要。此外，研究还发现功能异质性会使高管团队对同一任务有不同的意见和目标，同时团队冲突也会降低信息处理的效率，因而企业的战略决定进程受到阻碍。然而功能异质性的高管团队也能够激发组织的创新能力，但需要在良好的行为整合之后才能实现，拥有不同职业经验的高管对待同一任务时考虑的出发点和目标不同，这就需要良好的沟通和协商来调和潜在的任务冲突，假如磋商无效，将会引发高管之间的关系冲突，因此企业需要巧妙地利用功能异质性的高管团队，尽量激发其积极影响，及时防范任务冲突和关系冲突危害企业的风险。Dauth & Tomczak [10] 研究波兰证券交易所上市的公司发现了与前文差异较大的结论，从多个维度如国籍、国际教育、国际工作经验和外语技能等衡量企业高管的国际化程度，发现波兰企业高管较低的国际化程度与企业的国际商务活动并没有显著的关系。可见，不同行业、不同地区会对研究结果产生较大的影响，说明考虑微观企业时，不能简单地对企业高管团队人员构成进行判定，要结合其组织文化，运用解释性研究方法针对组织内部的不同情境对高层管理理论进行分析，最后总结出高管团队的非语境化和本质化特征以及高管团队特征对企业行为的具体影响路径。（二）创新行为与投融资决定从高管的表层特征出发，性别差异会对企业创新行为产生不同的影响，王清和周泽将 [11] 发现女性高管与企业研发投入呈负相关关系，但女性CEO会通过克服性别的影响减弱这种抑制作用。深层特征如高管的性格对企业创新行为也有重要的影响，Ruppel et al. [12] 指出领导者个性对组织创新能力的重要性，发现富有创新精神的领导者通常会对员工创造性的工作行为表达认可，并完善组织内部致力于促进新观念发展的企业规范，从而激发组织的创造力。从高管的个人经历出发，詹雷和刘进进 [13] 发现拥有创始人经历的高管会加大企业的研发投入，当高管有政治联系时企业研发强度会显著降低，董事长与总经理两职分离会削弱高管功能背景对企业研发投入的影响。商业模式创新是企业创新的重要方面，Guo et al. [14] 发现商业模式创新与企业绩效之间关系的显著性取决于TMT功能多样性和任期多样性的水平。一方面，当TMT功能多样性达到一定程度时，高管团队将会利用不同职业背景的优势，将信息重新整合，为创新行为奠定基础，结果以新颖为中心的商业模式与企业绩效之间的关系变得更为显著；另一方面，当TMT任期多样性达到一定程度时，以效率为中心的商业模式创新与企业绩效之间的正相关关系更为显著。该研究通过检验TMT多样性的门槛效应，分析了TMT特征影响商业模式创新的两种方式，为调和文献中相互冲突的实证研究结果提供了一种解释。根据已有文献，发现高管团队的表层特征、深层特征和个人经历对企业投融资决定具有重要的解释力，姜付秀等 [15] 发现高管团队的平均年龄和平均教育水平与企业的过度投资行为负相关。此外，高管的性格特征和个人经历也会对企业投融资决定产生影响，Malmendier et al. [16] 发现过度自信的管理者使用较少的外部资金，且在筹集风险资本时，发行的资产比同行少，而拥有大萧条经验的首席执行官不愿意承担债务并过度依赖内部融资，拥有军事经验的首席执行官倾向于追求激进的财务政策如较高的杠杆率。由此可知，不同特征的高管团队会选择不同的融资方式，不仅如此，高管特征对企业的资本成本也有影响，周楷唐等 [17] 研究了高管学术经历对企业债务融资成本的影响，发现拥有学术经历的高管能够使公司的债务融资成本降低6.4%，通过控制公司的盈余管理程度降低企业信息风险、充当外部监督机制降低委托代理成本两种路径来实现。（三）财务绩效与社会绩效已有文献对组织绩效的研究有多个维度，其中财务绩效和社会责任绩效是研究的热点。学术界对高管团队特征对企业财务绩效的影响众说纷纭，从微观的作业层面看，Simons et al. [2] 发现与工作相关的多元化的高管团队能够进行更有建设性的辩论，获取更全面的信息，从而做出更有效的决策，有助于提高企业绩效；而与工作无关的高管团队的多元化与企业绩效无关。当研究高管的学术经历特征时，Jiang & Murphy [18] 粉碎了商学院教授不能“走路”的说张学平 石 琦：高阶理论研究综述：基于企业行为与作用机制视角10
2020 年第 10 期理论追踪法，他发现拥有商学院教授经历的高管领导的公司能够产生更高的收入，其中有前任副校长经历的教授所在的公司表现最好。在异质性团队的适应性方面，Buyl et al. [19] 指出功能多样性的高管团队对企业绩效的正向影响仅仅在非通才型CEO的公司中显著。Dhaouadi [20] 以美国企业为研究样本，发现高绩效企业往往拥有人口同质性的高管团队、适度的任期和高报酬，而异质性的高管团队更适合在动荡环境和团队较为年轻的企业。但是周晓惠 [21] 发现较高的年龄异质性和较低的任期异质性有助于提高企业的财务绩效。从宏观的公司战略层面看，高管特征与组织绩效的关系受到企业选取的战略类型的影响，具体来说，Li [22] 发现当公司采用单一业务战略或主导性业务战略时，教育水平和教育背景的异质性与公司绩效负相关；当公司采用多元化战略时，教育水平异质性与公司绩效正相关，而年龄异质性与公司绩效负相关。总体来说，学术界关于高管团队特征对企业财务绩效的影响还未达成一致。近年来，学术界对社会责任的关注逐渐增多，这类研究一般将高管的个人经历和企业社会责任的履行联系起来。Wong et al. [23] 研究了高管团队的综合复杂性，发现在分权的决策结构下，高管团队的综合复杂性会提高团队能力，通过收集信息、关注持股人的需求产生更高的社会绩效。许年行和李哲 [24] 发现出生于贫困地区的CEO所在的企业会进行更多的社会慈善捐赠，经历过“大饥荒”的CEO所在企业的慈善捐赠水平也更高；Cho et al. [25] 指出拥有教授董事的公司获得的企业社会责任绩效评级高于没有教授的公司，但是只有当他们的职业背景是专业化而非行政化时，教授董事与企业社会责任绩效评级之间的关系才是显著的。除了财务绩效和社会绩效，部分学者关注了组织绩效的其他维度如人力资源绩效和员工绩效等，Liden et al. [26]研究了高管的表层特征与员工绩效的关系，发现年长主管的下属比年轻主管的下属表现出更高的绩效水平；Carmeli[27] 发现TMT协作程度与组织的人力资源绩效正相关。（四）盈余管理与财务披露近年来学术界开始将高阶理论与企业的盈余管理行为结合起来，就盈余管理程度而言，何威风 [28] 研究高管团队垂直对特征，发现董事长和总经理学历和性别的差异会增强盈余管理程度，而年龄的差异对盈余管理没有影响；周晓惠 [21] 在年龄方面得出的结论与何威风 [28] 不一致，她发现高管团队年龄和教育水平的多样化会增强盈余管理程度，而较高的任期异质性会减弱盈余管理程度。可见，高管团队的水平比较和垂直比较得出的结论有较大差异，水平比较侧重于团队的平等协作关系，垂直对研究则考虑到上下级关系对团队合作的影响，然而目前对于垂直对的研究还没有深入到团队过程的研究层面，因此难以比较相同研究主题下结论不一致的深层原因。在盈余管理方式选择方面，Qi et al. [29] 发现教育水平较高的高管更有可能参加应计性盈余管理，具有财务工作经验的高管更有可能参与应计性盈余管理和真实性盈余管理，而年长的高管和女性高管参与两种盈余管理活动的可能性较低。目前大多数关于盈余管理方式选择和盈余管理程度的研究还停留在高管团队的表层特征上，这可能与这类研究刚刚兴起有关。在自愿性财务披露方面，Bamber [30] 发现具有财务背景高管的财务披露更为保守，往往会低估即将到来的实际收益，具有法律背景的高管由于对...
篇三：高层梯队理论发展
基于高层梯队视角企业竞争行为探究:一个理论框架 基于高层梯队视角企业竞争行为探究:一个理论框架[摘 要]现有的动态竞争理论研究主要集中在企业高管人员和企业绩效之间的关系，忽视了人力资本特别是企业高层梯队人力资本和社会资本是如何影响企业竞争行为，进而影响企业绩效的。本文试图在高层梯队理论的基础上，建立一个分析企业内部高层梯队，包括 CEO、高管团队（TMT）和董事会（BOD）成员的人力资本及社会资本、薪酬激励与企业竞争行为的关系的理论框架，揭示企业高层梯队的人力资本、社会资本通过企业竞争行为影响企业绩效的“黑匣子”。
[关键词]高层梯队 人力资本 社会资本 报酬 竞争行为
一、引言
人力资本作为知识的创造者，正在成为企业创建核心竞争力的主要源泉。处于企业高层的管理人员则是企业最具战略价值的人力资本。但自 Hambrick and Mason(1984)提出“高层梯队理论”（upper echelon theory）以来，现有研究主要集中在高层管理团队，如 CEO、高管团队（TMT）、职业经理人与企业绩效之间的关系，甚少有文献探讨高层梯队是如何驱动企业竞争行为、进而影响企业绩效的。本文在
2 “高层梯队理论”基础上，尝试建立一个企业竞争行为的研究框架，提出一个包括企业内部高层梯队（CEO、高管团队和董事会（BOD）成员）的人力资本及社会资本与企业竞争行为关系的理论模型，试图揭开企业内部高层梯队的人力资本及社会资本如何通过企业竞争行为影响企业绩效的“黑匣子”。
二、高层梯队视角下企业竞争行为的驱动因素
竞争行为是动态竞争研究中最基本的研究对象，它是企业为加强其竞争地位、获得竞争优势而采取的一种有直接目的的、明确且可以被观测到的行动。由于企业竞争行为与企业绩效紧密关联，因此，近年来许多研究试图识别企业采取竞争行为的驱动因素，研究关注点集中在企业竞争行为的三个主要驱动力：市场因素，竞争对手企业特征及回应，目标企业资源和特征或者合作网络。这些研究很少从企业内部因素的角度来切入，对企业的人力资本和社会资本、特别是高层梯队这类无形资本对企业竞争行为的影响未予重视。随着研究的深入，越来越多的证据表明高管人员的人力资本和社会资本、经理人报酬支付等因素在推动企业竞争行为等方面起着至关重要的作用。
1.人力资本及其经理层形式
人力资本是凝聚在劳动者身上的知识、技能和资源(Becker,1962; Buchholtz, Ribbens, & Houle, 2003)。有
3 的定义在此基础上还增加了个人的专门技术、创新能力以及柔性(Berkowitz, 2001)。因此，教育、培训以及经验是衡量人力资本的最有用的测量标准。一般认为人力资本是企业的一种的有价值的资源，但对企业来说不是所有的人力资本具有相等的价值(Lepak & Snell, 1999)。企业往往根据人力资本的异质性来评估人力资本。人力资本的专用性和专有性决定了其在组织的地位和作用 。企业高级管理人员作为高层梯队中的人力资本，在企业战略的决策与执行中，起到企 业 组 织 与 其 周 围 环 境 的 关 键 联 结 作 用 (Pfeffer & Salancik, 1978)。这些关键个人的决策对企业绩效的影响至关重要。
（1）CEO
CEO 被认为是处于 TMT 最顶端的特殊个体。许多学者认为，把 CEO 作为一个单独的个体进行研究是有意义的。首先，CEO 既是股东权益的代言人，又是企业决策者。因此，CEO既具有象征意义，又具有战略重要性。其次，实证研究结果表明 CEO 与企业绩效紧密相连 (Daily & Johnson, 1997)，其价值观念、个人喜好和经营决策能力对企业竞争行为以及企业绩效有着直接或间接的影响。再者， CEO 是 TMT 中最重要的成员，能调整企业的战略轨道(Waldman & Yammarino, 1999)。最后， CEO 往往是企业报酬最高的管理人员，对 CEO的挑选与招聘往往花费企业的很多资源。
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（2）董事会（BOD）
现有文献通常将企业成败与董事会（BOD）以及公司治理联系起来。一般来说，BOD 有四个基本职能：①签署管理主动权；②监督管理者的行为；③分配回报；④提供象征性与 真 实 的 资 源 (Johnson, Daily, & Ellstrand, 1996; Pfeffer, 1973; Schaffer, 2002)。此外，企业 BOD 在战略阐明过程中起领导作用(Johnson et al., 1996)。越来越多的研究者认识到是否由 BOD 进行决策在影响企业绩效动态性上存在明显区别(Cutting & Kouzmin, 2000)，换句话而言，即是否形成有效的治理机制直接影响企业的生存与繁荣。考察 BOD 对企业竞争行为之间的影响是必要的。
（3）高管团队（TMT）
在企业竞争行为研究中，TMT 的人口统计特征（团队规模、年龄结构、任期、教育水平、职业背景等）的异质性得分在预测企业绩效上通常不是很显著。研究证据表明异质性得分只有与其他过程导向变量相互作用时才有意义（Knight, Pearce, Smith, Olian, Sims, Smith, & Flood, 1999）。在某些产业中，由于缺乏对环境的判断力，CEO 们的独裁统治可能更容易成功(Halbelian & Finkelstein, 1993)。相反，环境的动态性和复杂性要求他们的经理人应具备不同的特点。因此，高层梯队理论指出，研究高层管理团队应考虑行业特点，在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、
5 任期长短与企业绩效的关系存在差异。
2.社会资本
按照 Nahapiet 和 Ghoshal(1998)的观点，社会资本是“镶嵌于个人或社会个体占有的关系网络中、通过关系网络可获得的、来自于关系网络的实际或潜在资源的总和”，从结构、关系和认知三个维度表述的社会资本各有侧重，如表1。早期的社会资本定义常以信任、相互理解、分享价值以及社团行为、合作的形式出现 (Cohen & Prusack, 2001)。由于社会资本最基本的单元是联系，战略管理研究者认为，社会资本是存在于企业间的一种联系网络。
表 1 社会资本的概念归纳：三个主要维度
近年关于社会资本的理论研究提出，社会资本是企业内部组织或企业间存在的一个现象(Leana & Van Buren, 1999)，即组织社会资本。所谓组织社会资本是指“反映企业内社会关系特征的那些资源。”组织社会资本理论考察了存在企业组织成员之间的社会人际网络特征以及丰裕程度给企业带来的好处。组织社会资本的来源主要有三个：机会、动机和能力。企业调节企业组织社会资本能提高企业的经营效率和灵活性，并有利于更好的知识创新(Leana & Van Buren, 1999；李路路，1995)。
虽然人力资本与社会资本具有很多相似性，但两者又存在关键区别。首先，人力资本强调个体的重要性，而社会资
6 本强调人与人之间的相互作用与联系。其次，人力资本包含了集合的相互依赖。相反，社会资本强调连续的和彼此作用的相互依赖。因此，社会资本强调人力因素的联合或捆绑来取得竞争优势(Dess & Shaw, 2001)。这种区别暗示人力资本的好处是附加的。第三，提高人力资本与社会资本的方式有很大不同。人力资本会随着知识、技能与能力的增加而增加，而社会资本的增加依赖人与人之间的相互作用、联合以及联系，过程的改进可能更重要。最后，人力资本与社会资本两者都是无形的且复杂的，表现为资源基础差异导致的可持续竞争优势程度不同，而不是总量的不同。体现人们之间的联合、思想、能力、技术以及知识不同的社会资本可能比人力资本更具有资源基础优势。基于这些认识，需要将人力资本与社会资本分立来考察它们对企业竞争行为的影响。
3.经理层薪酬
目前关于经理层薪酬对企业绩效影响的实证研究并没有达成一致(Gerhart & Milkovich, 1990)。在行为理论（如期望与目标理论）和经济学理论（如代理与锦标赛理论）的基础上，Finkelstein and Hambrick (1988)开始探寻比企业绩效较接近的其他因变量来研究经理人薪酬的影响。其中有的研究者开始研究经理层薪酬支付的类型与方式与企业行为之间的联系（Offstein etal..2003）。但在他们的研究中 极 少 将 经 理 层 薪 酬 作 为 调 节 变 量 考 察 ， 如
7 Gomez-Mejia(1992)发现，企业绩效是报酬策略加强程度或与公司战略匹配程度的正函数。
早期研究，表明企业战略选择与企业薪酬计划是相互影响的。例如，Rajagopalan (1996)发现，采用现金激励作为绩效测量手段以及实施年金计划的企业，比采用保守战略方向的企业绩效更好。这里涉及了薪酬研究主流中的两大聚焦点：一是需要更多探讨与薪酬计划相关联的绩效的调查研究；第二，有关薪酬调节影响的研究，特别是不确定的薪酬计划对企业竞争行为的调节影响。研究发现，经理层的薪酬支付影响和加强了企业竞争战略；薪酬支付类型影响了企业产出以及组织技能；不确定的薪酬支付可能影响了企业竞争战略与企业绩效关系的调节。
三、理论模型及假设推导
1.理论模型
在以上分析的基础上，结合高层梯队中影响企业竞争行为的各因素，本文建立了一个理论分析框架，试图从高层梯队的视角，揭示企业竞争行为中各因素的动态联系，如下图。
图 基于上层梯队视角的企业竞争行为理论模型
该理论模型基于 Hambrick and Mason (1984) 提出的“高层梯队理论”，但与“高层梯队理论”模型不同：①从概念上，模型除了考察 TMT 之外的其他核心战略资产，包括CEO 以及 BOD 人力资本及社会资本对企业竞争行为的影响，
8 还考察了经理层的人力资本和社会资本的相互作用对企业竞争行为的驱动作用。②该模型综合 Hambrick et al.(1996)前期研究，即 TMT 异质性影响企业的竞争行为和回应，不仅强调了 TMT 以及 TMT 成员之间的区别（Hambrick et al.,1996)，还加入了 CEO 和 BOD 因素。③将经理人报酬作为调节变量加入了该模型，扩展和丰富了高层梯队理论的研究。
除此之外，该模型假定经理层的人力资本及社会资本与企业竞争行为的之间存在直接影响。在企业寻求竞争优势过程中，企业竞争行为的质量和数量同样重要（Hambrick,et al. 1996）。总结动态竞争理论的相关研究，主要从三个层面概括了衡量企业竞争行为的变量：①描绘个体行动的变量，如幅度、速度、可见度以及回应可能性；②对时序行动的回应的变量，如容量、持续期、行动次序、复杂性以及不可预测性；③概括企业全面竞争行为的变量，如总竞争活动，竞争简单性和竞争好斗性等。基于此，本文引入企业竞争强度这一术语来说明企业竞争行为的数量、种类以及影响力。
最后，模型还将论证企业的人力和社会资本的相互作用如何影响企业竞争行为进而影响企业绩效的。
2.模型中各要素的关系及假设
（1）人力资本的影响
TMT 的人力资本是开展企业竞争行为前负责包括议程安
9 排、计划、信息处理以及决策等例行公事的主要企业资产(Simons, Pelled, & Smith, 1999)。因此，TMT 与组织变化、企业绩效有关(Boeker, 1997)。因此，TMT 的人力资本会从多方面影响和加强企业的竞争强度：首先，高层管理者的知识水平、技能和认知能力可能转化高水平的真实的和可感知的权力。例如，凝聚于管理者的知识和技能能成为专家和声望 权 力 的 来 源 (Daily & Johnson, 1997;Finkelstein, 1992)。更重要地是，经理人间的权力影响企业竞争和处事的能力(Finkelstein, 1992; Pfeffer, 1981)。第二，具有管理才干的经理人能更意识到他们企业内部能力并能迅速根据一个不断变化的竞争环境作出反映或发起行动。而且，TMT 高层次的知识、技能和认知能力可能避免延误决策过程的广泛地信息搜寻(Mintzberg, Raisininghani, & Theoret, 1976)。因为行动与情况的某种程度的切合对成功的竞争行为是必须的，所以具有内部或企业（如企业专有性人力资本）意识和外部或环境（如产业专有性人力资本）意识的经理人，更倾向于取得这种层次的切合。本质上，这是建立在经理人的机会特有的知识——据说是推动企业竞争行为的能力(Grimm & Smith, 1997)。第三，高层次的人力资本代表的能影响资源流入企业的一种象征性或可感知的能力。比如，Arrow (1973) 认为本质上高层次的人力资本充当一个放映装置，简单地说，他认为潜在的顾客在选择他们的服务时候，
10 都会严密的对经理人进行资格审查。当越来越多的利益相关者（如机构投资者、分析家）部分地通过资格审查将稀缺的资源投入企业，人力资本密集型的 TMT 将具有组织这些金融和信息资产的流入储备增加的能力。
此外，发起复杂的行为组合也需要经理人的人力资本。尽管受认知局限的经理人依靠固定且不复杂的行动程序，但越来越多的认知复杂的个人能够跨越多种障碍开展更多的行动。第二，知识渊博的和认知能力复杂的个人将更多的选择带入了决策过程中(Klein, 1998)。因此，决策的质量可能会提高 (Dean & Sharfman, 1996; Mintzberg et al., 1976)，遵循这些决定而产生的行为将表现更多的迷惑性。最后，具有高层次人力资本的个人可能拥有有关信息处理的精密技术。因为，对企业战略价值来说，感知能力以及这些主要经理人的技能是企业稀缺的资源，这些对计划和执行那些对组织职能和绩效非常重要的任务有帮助的。而且，TMT是企业组织信息处理过程的最主要的贡献者。通过信息处理可以使企业可以视察到在竞争市场内的许多合适的地方和顾客(Egelhoff, 1982; Hambrick et al., 1996; Smith et al., 1991)。这些不同形式的信息的积聚和处理可以输入行动的预备阶段，如计划、资源分配、决策等。通过多重顾客和市场不不同方面的曝光可以挑战经理人世界观和防止限制竞争宽度的意境地图的僵化。由于以上原因，在行动的预
11 备阶段，使用的信息种类...
篇四：高层梯队理论发展
团队冲突、凝聚力与决策质量的实证研究*高管团队冲突、凝聚力与决策质量的实证研究*
王国锋/李懋/井润田
【工业企业管理
【论文网络来源】/F31
【学刊期数】2008 年 02期
【论文评论》(津)2007 年 5期第 8993,111 页
【英文标题】Research on Conflict, Cohesion and Decision Quality in Top Management Team
【作者简介】王国锋电子大学管理学院博士研究生李懋副教授电子科技大学管理学院博士研究生井润田电子科技大学管理学院教授、博士生导师。
【内容提要】
一直以来学术界呼吁加强对企业高层管理团队过程的研究以打开这一黑箱。本文通过对中国企业高层管理团队冲突、凝聚力和决策质量这三个团队过程中关键变量的关系的实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量而凝聚力中的士气感则有利于决策质量的提高。另外凝聚力中的归属感有利于情绪冲突的减少从而间接提高了决策质量。本文一方面理论上补充了高层管理团队理论中对过程的研究另一方面从团队过程的角度提出了加强团队决策质量的有效措施。
【关 键 词】高层管理团队/冲突/凝聚力/决策质量
自从 Hambrick 和 Mason提出高层管理梯队理论以来[1]引起了很多对这一特殊而重要的群体①的研究。研究开始主要集中于高层管理团队特征对团队或组织绩效的影响[3-5]然而所得研究结论存在不一致性。Lawrence 将基于人口统计学的研究称为黑箱研究因为它们并不测量干预过程变量。该方法由于存在严重的理论问题而受到批评。[3,6]后来学者逐步认识到团队过程在其中的重要中介作用展开了对团队内部这一黑箱的研究如沟通、冲突、[3,6]团队权力分配等。[7,8]虽然国内外有许多针对团队或群体层面的研究但相当多集中在项目团队、虚拟团队等工作团队方面。[9]然而高层管理团队作为企业战略决策主体对组织发展战略选择、组织文化建设、组织变革等起着不可替代的主要作用。企业的短期业绩固然可以从财务报告中分析出然而企业的长期业绩、成长性、发展方向则不可忽视高层管理团队的组成、建设、互动等。国内已有一些研究[10-14]涉及对企业至关重要的高管团队上但对其内部动态性(Dynamics)的实证研究较少白云涛、郭菊娥和席酉民通过实验方式探讨了高管团队风险偏好异质性对投资方案决策选择过程和结果的影响。[10]
冲突作为历史上被认为是对组织、决策和绩效有害的因素后来人们逐渐认识到冲突是把双刃剑运用得当可能有利于团队和组织的创新和竞争力。
团队或群体凝聚力Cohesion 或 Cohesiveness有体育训练领域。[17,18]张正堂研究发现高管团队协作需要和薪酬差距的交互作用对公司绩效有正向影响。[14]
正如对领导效能的度量存在多种角度和方法[19]对团队结果的度量也有许多衡量有些研究中直接以组织结果变量如利润、创新水平和质量、企业成长等测量指标作为高层管理团队的结果变量。[5]高层管理团队所作决策的质量影响组织的绩效[20]因此提高组织绩效自然会关注提高高层管理团队的决策质量。
可以说冲突、凝聚力和决策质量这三个要素不仅在学术界在企业界也是很现实而重要的考虑因素对团队特别是高层管理团队的建设具有很重要的意义。它们控制着公司方向和业绩的力量可能使高层管理团队成为公司中最为重要和影响力的团队。[21]孙海法和伍晓奕提出应加强对高层管理团队运作过程的研究重点探讨团队的相互交流过程、领导影响力、团队内聚力、权力分配等因素是如何影响高层管理团队运作进而影响整个组织绩效的。[22]团队冲突是否有利于决策质量的提高团队已具有的凝聚力是否有利于决策这正是本文试图回答的问题。本文以国内企业高层管理团队作为研究对象研究团队冲突、凝聚力与决策质量的关系。从而一方面在理论上明确团队内部动态性要素之间的关系另一方面为业界提高团队决策质量进而增进团队绩效找到可行的途径。
一、文献回顾及假设提出
人们对冲突的认识有个过程从开始认为冲突是完全负面的到逐渐认识到冲突的双面性并将冲突分为两种类型即功能性冲突或认知冲突和非功能性冲突或情绪冲突。[20,23]当冲突是功能性的也即总体上是任务取向注重于如何最好地完成共同目标的判断上的差异时这种类型冲突被称为认知冲突。认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致[23]认知冲突在高层管理团队中不可避免因为不同处境所看到的信息、各种决策的利弊并做出权衡充分利用了团队的多样性并关注于组织或团队的目标。认知冲突有利于决策质量是因为来自不同观点的论争的协同综合通常优于各自观点本身[20]有助于集思广益和协调一致。高层管理团队(TMT)的任务总体上说是概念性的而且很复杂要求团队成员间相互依赖而且还具有相当高的不确定性。[5]因此决策就更需综合多个成员对任务本身的意见从而形成高质量的决策。
当冲突是非功能性的也即情感取向注重于个人间的不相容或争辩时这种类型的冲突称为情绪冲突情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。[23]但情绪冲突和认知冲突经常相伴而生许多情绪冲突来自于对认知冲突的误解认知上的不同会被认为是针对个人的批评社会判断理论认为人们通常不能完全清楚地表达他们立场的合理性。[22]情绪冲突的出现一方面转移了团队成员对团队或组织目标的关注Simons和 Peterson[24]认为关系冲突即情绪冲突限制了群体的信息处理能力因为群体成员花费时间和精力关注于成员之间而不是群体任务相关的问题另一方面感情用事可能导致不能形成有效的决策或者形成极端性的决策从而都会消弱决策的质量。因此形成以下假设
假设 1随着认知冲突的增加会有更高的决策质量
假设 2随着情绪冲突的增加决策质量会越来越差
凝聚力被认为是团队行为强有力的预测因素。凝聚力表明了团队成员之间社会关系的一种状态被定义为团队内成员之间相互吸引的程度。团队层面的凝聚力可以被认为是所有个人的、社会的和情境作用力作用在团队上的结果这些作用力或者将团队绑牢在一起加强了成员留在团队的吸引力或者将团队分开、排斥了团
队的吸引、减少了留在团队的愿望。[25] Bollen 和 Hoyle给凝聚力以更广的定义超出以前定义仅能适用于小群体的范围感知的凝聚力是处于群体中的个体的一种属性反映了他们对自身与群体关系的评价。[26]具有内聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高层次的满意感会对整个团队表现出情感性的吸引力。Ensley、Pearson 和 Amason 调查了 70 个创业企业的管理团队发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础有良好的工作配合节省了额外的团队维护的能量和资源离职率低。[27]
大量的研究表明了凝聚力与绩效之间的关系。Mullen 与 Copper 对相关的 49项研究进行元分析(Metaanalysis)发现凝聚力与绩效有非常大的相关关系。[28]Keller 对大型研发组织中的 32 个项目团队进行研究发现团队凝聚力可以预测同期、也可以预测一年后团队绩效包括
基于公司是资源的独特集合体和资源是相对不可移动的两个假设构成资源观(Resource-based View,RBV)的预设命题资源是公司业绩的主要决定因素。[30]Barney定义资源为由公司控制的所有的资产、能力、组织过程、公司特征、信息、知识等等它们能够使公司孕育和实施战略从而提高效率和效能。根据资源观(RBV)资源和能力是可持续竞争优势的主要驱动力特别是那些拥有高价值、稀有、难于模仿和不可替代的资源和能力被称为战略资产(Strategic Assets, SAs)。
资源观(RBV)的逻辑指出关键性的、无形的高层管理团队资源对公司来说是战略资产。高层管理团队凝聚力同时拥有战略资产的特征稀有并模仿很难或成本很高。[25]
由前述研究凝聚力对绩效产生正面作用由于决策质量作为绩效的前因因此凝聚力高的团队也会有很好的决策质量。另外凝聚力高的团队团队成员具有很强的士气感和归属感有利于团队成员一起关注于共同目标的解决对决策内容和过程会充分关注和重视相应会产生好的决策质量。同时根据资源观的观点高层管理团队凝聚力作为无形的战略资产会对企业的经营决策起到不可估量的作用从而形成企业自身独特的竞争优势从而异于其它企业。因此形成
假设 3凝聚力越高的团队越具有高的决策质量
二、研究方法
1.样本
本文的样本来自于连续几期 EMBA班学员课前和学员做好及时有效的沟通课后作为测试发给学员问卷及时填写通过该测验来诊断学员所在高管团队内部的冲突、凝聚力等团队过程状况并给他们反馈供参考。由于学员对此感兴趣沟通也充分问卷回收近乎完美共 112份问卷题项都是针对该高层管理人员所在的高管团队。被调查人员中 89%为男性11%为女性皆为企业高管符合多数研究上对高层管理团队的定义。[1,5,20,22]担任高管的平均年限为 4.8 年标准差为2.9 年。平均年龄为 38.4 岁标准差 4.8岁。
2.变量度量
(1)凝聚力
凝聚力用 Bollen 和 Hoyle开发的感知到的凝聚力量表进行度量。[26]感知的凝聚力(Perceived Cohesion)包含个体对特定群体的归属感及与作为群体成员相联系的士气感。该量表包含六个题项三个题项评估个体归属感(Sense of Belonging)三个题项评估个体士气感(Feelings of Morale)。对题项的回答用五点 Likert 度量方式记录。一些实证研究已经发现该量表在概念和测量上得到了支持。[27,31]在本研究中探索性因子分析得到两个因子解释程度显示三个题项负载于一个因子上一致性系数 Cronbach
alpha;为 0.76分别是我觉得我是团队共同体的一个成员、我把我自己看作是团队共同体的一部分、我对我们的团队很热心该因子主要表明了个体对自身属于团队情况的一种认识将其命名为归属感两个题项负载于另一因子上一致性系数Cronbach
alpha;为 0.775题项分别是我们团队是最好的团队之一、处在我们团队中我感到很高兴该因子说明了个体作为团队一员的精神状态或士气将其命名为士气感两因子共同解释的方差为 74.80%。另一个题项我觉得有一种属于我们团队的意识在两个因子上均有较大负载故舍去。
(2)冲突
综合 Jehn的群体内冲突量表(Intragroup Conflict Scale, ICS)测量群体内的冲突程度。[23,32]五个题项用来测量情绪冲突四个题项用来测量认知冲突因子分析验证了以前研究的结论ICS 量表被用于不同的场合如工作群体、[23]高层管理团队[20,27]显示出能够有效地度量情绪冲突和认知冲突。在冲突量表之前问卷加上了一句引导语针对的是您对贵企业领导班子在最近一次商讨决策的看法这种方式可以减少回忆上的偏差。[20,33,34]题项在贵企业领导班子讨论工作中团队内部存在的意见差异程度在两个因子上均有较大负载因此舍去。
表 1 群体内冲突量表因子分析结果
(3)决策质量
用三个题项度量领导班子团队最近一次商讨决策的决策质量选择 1表示很差选择 5 表示非常好分别是您对决策总的质量的看法是怎样相对于决策的原始意图来说决策质量怎样对于组织绩效的作用上决策质量怎样。[20]用相关决策此处指最近商讨的决策的决策质量的认知进行度量是因为单个决策质量的客观度量是很难和情境分离的在某种情境下好的决策可能在情境突然改变时会产生差的效果。因此评价单个战略决策质量的最好方法是询问那些能观察到决策效果并清楚决策是如何做出的情境。[20]因子分析后得到一个因子命名为决策质量解释的方差为 76.62%三个题项的一致性系数 Cronbach
alpha;为 0.845。
在问卷的填写上通过与课堂同步进行分别完成不同的量表部分该问卷还包含其它的量表题项不在某一次答完所有问卷题项以减少共同方法方差(Common Methods Variance)。[34]
三、研究结果
表 2给出了各变量的描述统计及变量间的相关系数。对于假设的检验考虑到凝聚力和冲突之间可能存在的多重共线性本文用层次回归分析的方法首先将
冲突与决策质量进行回归得到模型 1然后将凝聚力加入到方程中得到模型2考察凝聚力对决策质量的影响表 3。
从表 2 来看情绪冲突和任务冲突存在显著正相关与以前的许多研究相一致。[23,35,36]证实了团队内任务冲突的增加的确会导致情绪冲突的出现和增多。士气感...
篇五：高层梯队理论发展
收存和保管本论文各种版本的单位和个人， 未经本论文作者同意， 不得将本论文转借他人， 亦不得随意复制、 抄录、 拍照或以任何方式传播。否则， 引起柑碚ｊ作析著作权之问题， 将可能承豁ｆ 法律责任。
高层领导者的谦卑性格对组织绩效和员工组织承诺的影响：战略选择和领导过程的视角中文摘要高层梯队理论（ Ｕ ｐ ｐ ｅ ｒＥ ｃ ｈ ｅ ｌｏ ｎ Ｔ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ）认为高层领导者的个人特征（ 包括人口统计学特征和心理特征）会影响组织战略、 绩效等结果， 本文选取高层领导者的谦卑性格为自变量， 研究其对组织绩效和员工组织承诺的影响； 同时， 研究进取型战略和领导有效性的中介作用。
本文通过１４ ３家企业的数据， 发现高层领导者的谦卑性格分别与组织绩效、 员工组织承诺正相关； 进取型战略对高层领导者的谦卑性格和组织绩效起中介作用， 高层领导者的领导有效性对高层领导者的谦卑性格和组织承诺起中介作用， 高层领导者的领导有效性对高层领导者的谦卑性格和组织绩效起中介作用。
本文最后总结了研究意义、 局限性以及未来研究的改进方向。关键词：
谦卑， 组织绩效， 组织承诺， 进取型战略， 领导有效性
Ｔ ｈ ｅ Ｅ ｆ ｆ ｅ ｃ ｔｓ ｏ ｆＴ ｏ ｐＭ ａ ｎ ａ ｇ ｅｒ ｓ’ Ｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙｏ ｎＯ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌＰ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄＯ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌＣ ｏ ｍ ｍ ｉｔｍ ｅ ｎ ｔ：Ｆ ｒ ｏ ｍ ｔｈ ｅＰ ｅ ｒ ｓｐ ｅ ｃ ｔｉｖ ｅ ｓｏ ｆＳ ｔｒ ａ ｔｅ ｇ ｙＣ ｈ ｏ ｉｃ ｅ ａ ｎ ｄＬ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓｈ ｉｐＰ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓｓＷ ａ ｎ ｇＣ ｈ ａ ｏ （ Ｏ ｒｇ ａ ｎ ｉｚａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ）Ｄ ｉｒ ｅ ｃ ｔｅ ｄｂ ｙＰ ｒ ｏ ｆ ｅ ｓｓｏ ｒＷ ａ ｎ ｇＨ ｕ ｉＡ ｂ ｓｔｒ ａ ｃ ｔＵ ｐ ｐ ｅ ｒＥ ｃ ｈ ｅ ｌｏ ｎＴ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙｃ ｌａ ｉｍ ｓｔｈ ａ ｔｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓ’ ｃ ｈ ａ ｒ ａ ｃ ｔｅ ｒ ｉｓｔｉｃ ｓａ ｆ ｆ ｅｃｔｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ ｏ ｕ ｔｃ ｏ ｍ ｅ ｓ， ｔｈ ｉｓ ｐ ａ ｐ ｅ ｒ ｉｎ ｖ ｅ ｓｔｉｇ ａ ｔｅ ｄｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙ ，ｏ ｎ ｅｋ ｉｎ ｄ ｏ ｆｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓＳ ’ｃ ｈ ａ ｒ ａ ｃ ｔｅ ｒ ｓ， ａ ｎ ｄｉｔｓ ｅｆ ｆ ｅｃｔ ｏ ｎ ｔｈ ｅ ｏ ｕ ｔｃ ｏ ｍ ｅ ｓ Ｏ ｆｔｏ ｐ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓＳｒ ｏ ｌｅｓ ｏ ｆ ｂ ｏ ｔｈ “ｌｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｏ ｆｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ｓ’ ’ ａ ｎ ｄ “ｌｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓｏ ｆ ｌｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｉｎｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ｓ” ， ｔｈ ａ ｔ ｉｓ， ｔｈ ｅ ｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅａ ｎ ｄｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ ｃ ｏ ｍ ｍ ｉｔｍ ｅ ｎ ｔ， ａ ｓｗ ｅ ｌｌａ ｓ ｔｈ ｅｍ ｅ ｄ ｉａ ｔｉｎ ｇｅｆ ｆ ｅｃｔ ｏ ｆｐ ｒ ｏ ａ ｃ ｔｉｖ ｅ ｓｔｒ ａ ｔｅ ｇ ｙａ ｎ ｄｌｅ ａ ｄ ｅ ｒｅ ｆ ｆ ｅ ｃ ｔｉｖ ｅ ｎ ｅ ｓｓ． Ｕ ｓｉｎ ｇａｓａ ｍ ｐ ｌｅｏ ｆ １４ ３ Ｃ ｈ ｉｎ ｅ ｓｅｆ ｉｒ ｍ ｓ， ｗ ｅｆ ｏ ｕ ｎ ｄｔｈ ａ ｔｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓ ｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙｗ ａ ｓｐ ｏ ｓｉｔｉｖ ｅ ｌｙｒ ｅｌａ ｔｅｄ ｔｏｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅａ ｎ ｄｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ ｃ ｏ ｍ ｍ ｉｔｍ ｅ ｎ ｔ， ｐ ｒ ｏ ａ ｃ ｔｉｖ ｅ ｓｔｒ ａ ｔｅｇ ｙｗ ｏ ｕ ｌｄｍ ｅ ｄ ｉａ ｔｅ ｄ ｔｈ ｅｒ ｅｌａ ｔｉｏ ｎ ｓｈ ｉｐｂ ｅ ｔｗ ｅ ｅ ｎｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙ ａ ｎ ｄｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ ， ａ ｎ ｄｌｅ ａ ｄ ｅ ｒｅ ｆ ｆ ｅ ｃｔｉｖ ｅ ｎ ｅ ｓｓ ｗ ｏ ｕ ｌｄ ｍ ｅ ｄ ｉａ ｔｅ ｄ ｔｈ ｅ ｒ ｅ ｌａ ｔｉｏ ｎ ｓｈ ｉｐｂ ｅ ｔｗ ｅ ｅ ｎｔｏ ｐ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓ ｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙａ ｎ ｄｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌｃ ｏ ｍ ｍ ｉｔｍ ｅ ｎ ｔ ａ ｓ ｗ ｅ ｌｌ ａ ｓ ｔｈ ｅｒ ｅｌａ ｔｉｏ ｎ ｓｈ ｉｐｂ ｅ ｔｗ ｅ ｅ ｎｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓ ｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙａ ｎ ｄｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ ． Ｃ ｏ ｎ ｔｒ ｉｂ ｕ ｔｉｏ ｎ ｓ， ｌｉｍ ｉｔａ ｔｉｏ ｎ ｓａ ｎ ｄｆ ｕ ｒ ｔｈ ｅｒｄ ｉｒ ｅｃｔｉｏ ｎ ｓｗ ｅ ｒ ｅｄ ｉｓｃ ｕ ｓｓｅ ｄ ｉｎ ｔｈ ｅ ｅｎ ｄ ．Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ：
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目 录１． 弓ｊ言‘………………………………………………………………………………………………………………………． ． １２． 文献回顾……………………………………………………………………………………． ２２． １高层梯队理论…………………………………………………………一２２． ２谦卑……………………………………………………………………一３２． ３组织绩效…………………………………………………………………４２． ４ 组织承诺…………………………………………………………………５２． ５进耿型战略………………………………………………………………７２． ６ 领导有效性………………………………………………………………８３． 研究假设……………………………………………………………………………………． ９３． １战略选择的视角：
进取型战略的中介作用……………………………９３． １． １高层领导者的谦卑性格与组织绩效………． …………………． ……． ９３． １． ２进耿型战略的中介作用…………：
…………………………………． １０３． ２领导过程的视角：
领导有效性的中介作用…………………………１１３． ２． １高层领导者的谦卑性格与组织承诺………………………………． ． １１３． ２． ２领导有效性的中介作用……………………………………………． ． １２４ ． 研究方法…………………………………………………………………………………． １４４ ． １数据来源………………………………………………………………． １４４ ． ２测量工具………………………………………………………………． １５５． 研究结果…………………………………………………………………………………． １６５． １初步分析………………………………………………………………１６５． ２假设检验………………………………………………………………１８６ ． 时论………………………………………………………………………………………２２６． １研究结果……………………………………………………………………………………． ２２６ ． ２研究意义………………………………………………………………． ２３６ ． ３局限性和未来的研究…………………………………………………２４参考文献……………………………………………………………………………………． ． ２５附录…………………………………………………………………………………………． ． ３１致凶４…………………………………………………………………………………………………………………………３３
１． 引言当今时代企业外部经营环境竞争激烈， 企业如何在竞争中生存并长期发展离不丌企业高层领导者的领导， 而领导的研究离不丌领导自身特征的研究（ Ｃ ｏ ｗ ｌｅｙ ，１９ ２８ ）。
高层梯队理论（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ＆Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ）认为维持企业运营的战略选择及绩效结果是高层领导者自身特征的反映， 而以往对高层领导者特征的研究多局限于可观察的经验（ Ｆ ｉｎ ｋ ｅｌｓｔｅｉｎ ＆ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ， １９ ９ ６ ）， 如教育程度、 经历等， 但这些并不能真实地反映其心理性格， 应用有限。
因此关注领导心理特征对预测其行为更有意义。已有的国外文献对自恋型的高层领导者（ Ｃ ｈ ａ ｔｔｅｒ ｊｅｅ＆Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ， ２０ ０ ７ ）对企业经营的影响研究较为一致， 包括引进有风险的产品、 冒险投资及急于兼并等一系列危机企业的行为（ Ｃ ｈ ａ ｔｔｅ ｒ ｊｅ ｅ ＆ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ， ２０ ０ ７ ）。
２０ ０ ８ 年世界经济危机的爆发， 加深了学者们对高层领导者角色的思考， 他们认为由于环境不确定性的目益加剧、 工作复杂性的不断提高， 高层领导者要改变英雄式或伟人式的领导定位（ Ｍ ｕ ｒ ｒ ｅｌ， １９ ９ ７ ）， 通过承认知识及经验有限来表明他们也是普通人。
第五级领导（ Ｃ ｏ ｌｌｉｎ ｓ， ２０ ０ ６）、 服务型领导（ Ｇ ｒｅｅｎ ｌｅａ ｆ ＆ Ｓ ｐ ｅａ ｒｓ， ２０ ０ ２）及参与式领导（ Ｋ ｉｍ ， ２０ ０ ２）也明确指出谦卑的性格对成功的领导者至关重要（ Ｏ ｗ ｅ ｎ ｓ， ２０ ０ ９ ）。
而中国传统文化更是重视谦卑的性格， 如“守弱处柔” 、 中庸之道等， 因此研究谦卑性格对高层领导者管理企业十分重要。另一方面， 以往关于企业高层领导者的研究主要集中于其对战略选择或组织绩效的影响， 忽视了他们作为领导者对员工的影响（ Ｆ ｉｎ ｋ ｅ ｌｓｔｅ ｉｎ ＆ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃ ｋ ，１９ ９ ６ ）。
面对知识型员工同益成为企业的主要组成部分， 如何领导、 管理各种需求Ｆ Ｉ益提高的员工， 是企业领导者思考的另～个重要问题。因此， 本文从ｉ高层领导者的谦卑性格出发， 研究其对高层领导者的两个角色和组织绩效及员． 【：
７ ｔ． １＿ Ｔ Ｊｔ承诺的影响。
高层领导者的两个角色是作为企业管理者和纠． 织领导肯， 其ｃｈ 企业管理者，Ｌ － － ｝． １－ Ｔ ｄ ：
为企业的运营管理者， 核心是保讧Ｅ 企业的长期经营与发展， 应对环境变化， 制定企业战略， 配置资源， 承担经营风险， 关注企业整体绩效与竞争优势等； 组织领导者是指作为内部员工的领导者， 核心是引导带领企业员工工作， 关心员工的绩效、 心理以及员工内部关系的稳定等。
其中， 高层领导者的仓业管理者角色对组织绩效的影响， 主要是从战略选择的视角
进行探索， 即高层领导者通过战略选择行为影响组织绩效。
而高层领导者的组织领导者角色对员工组织承诺的影响， 主要是从领导过程的视角进行研究， 即高层领导者通过其领导的有效性影响员工的组织承诺及组织绩效。综上所述， 本文以高层领导者的谦卑性格为出发点， 首先， 探索其对组织绩效和员工组织承诺的影响：
其次， 研究分别探究进取型战略对高层领导者的谦卑性格与组织绩效的中介作用， 高层领导者的领导有效性对高层领导者的谦卑性格与组织承诺的中介作用， 以及高层领导者的领导有效性对高层领导者的谦卑性格与组织承诺的中介作用。２． 文献回顾２． １． 高层梯队理论高层梯队理论（ Ｕ ｐ ｐ ｅ ｒＥ ｃ ｈ ｅ ｌｏ ｎＴ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ）的提出为领导力和战略管理的研究提供了基础。
高层梯队理论认为高层梯队的特征， 包括个人经历、 人格特质、 认知习惯、 价值观等对组织的战略选择、 决策及组织绩效等具有重要的影响（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ＆ Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ）。
该理论的提出基于信息不对称及有限理性的客观存在， 并结合信息处理过程， 即由于个人认知能力有限， 高层经营者会因其背景、经历、 价值观、 认知特性等， 对外界进行选择性过滤与解释， 进而影响到其战略选择与经营行为（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ＆ Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ； Ｆ ｉｎ ｋ ｅｌｓｔｅｉｎ ＆ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ， １９ ９ ６ ）， 具体内容如图２－ １基于有限理性下的战略选择过程图所示。图２—１基于有限理性下的战略选择过程图２
已有研究证实领导者个性特征对其行为和绩效有影响， 个性变量能预测公司层面战略（ Ｍ ｉｌｌｅｒｅｔａ １． ， １９ ８ ２）， 然而多数的研究都关注于对组织层面的结果变量的研究， 包括企业战略、 战略的持续（ Ｆ ｉｎ ｋ ｅ ｌｓｔｅ ｉｎ ＆ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ， １９ ９ ６ ）等， 而对组织内的员工行为关注甚少。另一方面， 关于其中高层梯队的特征主要包括两类：
第一类是心理特质， 包括价值观、 认知方式、 人格等； 第二类是可观测的个人经历， 包括年龄、 教育程度、 工作背景等。
经营者的可观察到的人口统计学变量并不能真实地反映其心理特质， 应用有限， 因此关注领导心理个性对预测其行为更有意义。因此， 本文响应之前研究的不足之处， 关注高层领导者的心理特征之一——谦卑性格对组织绩效及员工组织承诺的影响， 更加丰富了高层梯队理论的应用。２． ２谦卑谦卑（ Ｈ ｕ ｍ ｉｌｉｔｙ ）一词主要出现在宗教、 哲学、 行为学的记录或研究中。
在宗教（ 如佛教、 道教、 基督教、 伊斯兰教、 印度教等）中， 谦卑作为一种美德出现（ Ｅ ｘ ｌｉｎ ｅ＆Ｇ ｅｙ ｅｒ ，２０ ０ ４ ）。
佛教中的《六祖坛经》 主张“内心谦下是功” ， 此处谦卑是一种修为的途径。
中国的《周易》 中有一卦为《谦》 ， 用于说明“谦” 的道理（ 胡金生、 黄希庭， ２０ ０ ９ ）， 此处谦卑可以理解为“守弱处柔” 。在哲学范畴内， 谦卑作为一种科学或美德出现。
谦卑源于对自己优点及缺点的真实认知， 因此是一种自我认知的科学（ Ｃ ｏ ｍ ｔｅ—Ｓ ｐ ｏ ｎ ｖ ｉｌｌｅ， ２０ ０ １）。
此外， 谦卑反对过度， 注重节制（ Ｐ ａ ｒ ｋ ＆ Ｐ ｅ ｔｅ ｒ ｓｏ ｎ ， ２０ ０ ３）， 可以约束宽恕、 勇气、 智慧、 怜悯等美德（ Ｇ ｒ ｅｎ ｂ ｅｒ ｇ ， ２０ ０ ５； Ｍ ｃＣ ｕ ｌｌｏ ｕ ｇ ｈ ， ２０ ０ ０ ）， 防止这些美德走向极端， 保持适度， 如中国儒家强调的中庸之道， 因此谦卑是一种基础美德。在行为学的研究文献中， 学者至今尚未对谦卑达成一致意见。
有学者认为谦卑是一种组织的重要美德， 引发工作场所的道德行为（ Ｃ ａ ｍ ｅ ｒ ｏ ｎ ＆ Ｃ ａ ｚ ａ ， ２０ ０ ３），改善组织（ Ｂ ｒ ｉｇ ｈ ｔｅ ｔａ １． ， ２０ ０ ６ ）。
Ｈ ａ ｒ ｖ ｅｙ 和Ｐ ａ ｕ ｗ ｅｌｓ（ ２０ ０ ４ ）认为谦卑是一种认为自己和别人相比并无特殊之处的人格特点。
Ｌ ｅ ｅ 等（ ２０ ０ ８ ）认为谦卑是一种行为风格， 包括避免为自己的利益而操纵他人， 不愿破坏规则， 不追逐物质奢华及社会地位等。关于谦卑包含的内容， 行为学也没有统一的界定。
Ｔ ａ ｎ ｇ ｎ ｅ ｙ （ ２０ ０ ０ ）认为谦ｒ” 包含对ｆ ， ｌ己能力和成就的准确评价、 对一己缺点和限制的醒悟、 对知＂ｌ １＇Ｉ勺丌放、ｊ
对成就的长远视角、 不以自我为中心以及欣赏外界事物的价值。
Ｍ ｏ ｒ ｒ ｉｓ等（ ２０ ０ ５）认为谦卑包含认知自我、 对新思维的开放性以及超越自我； Ｎ ｉｅ ｌｓｅ ｎ 等（ ２０ １０ ）认为谦卑包含理解自我（ 优势和劣势）以及更关注他人而非自我的意愿； Ｏ ｗ ｅ ｎ ｓ等（ ２０ ０ ９ ）认为谦卑包含认知自我、 欣赏知识（ 可教性）、 欣赏他人和自我升华。虽然现有文献尚未形成谦卑准确界定， 但是已经形成共识的是其内容涵盖如何视已（ 客观地评价自己）、 视人（ 欣赏他人）、 视事（ 开放地对待知识、 信息等）（ Ｅ ｘ ｌｉｎ ｅ ＆ Ｇ ｅ ｙ ｅ ｒ ’ ２０ ０ ４ ； Ｏ ｗ ｅ ｎ ｓ， ２０ ０ ９ ； Ｔ ａ ｎ ｇ ｎ ｅ ｙ ， ２０ ０ ０ ； Ｔ ｅ ｍ ｐ ｌｅ ｔｏ ｎ ， １９９８）。在现有文献的基础上， 本文认为谦卑是一种性格， 其内容包括三个维度：（ １）认知自我（ 视已）。
包括准确地评价自我， 真诚地接受自己的不足（ Ｅ ｍ ｍ ｏ ｍ ｓ＆Ｐ ａ ｌｏ ｕ ｔｚ ｉａ ｎ ． ２０ ０ ３）。（ ２）欣赏他人（ 视人）。
包括准确地认知他人的能力， 真诚地肯定并欣赏他人的价值； 理解他人的不足和限制， 并愿意为他人的提升提供支持（ Ｃ ｏ ｍ ｔｅ —Ｓ ｐ ｏ ｎ ｖ ｉｌｌｅ ， ２ ０ ０ ２ ； Ｅ ｍ ｍ ｏ ｎ ｓ， １９ ９ ９ ； Ｅ ｘ ｌｉｎ ｅ ＆ Ｇ ｅ ｙ ｅ ｒ ， ２ ０ ０ ４ ； Ｒ ｏ ｗ ａ ｔｔｅｔａ１． ，２０ ０ ６ ）。（ ３）超越自我（ 视事）。
包括准确地认知知识、 经验、 环境等事物的价值，将自己融入集体中， 关注他人及集体超过关注自我， 不注重物质享受， 以长远的更高境界的成功为目标（ Ｔ ａ ｎ ｇ ｎ ｅｙ ，２０ ０ ０ ； Ｌ ｅｅ， ２０ ０ ８ ）。高层梯队理论（ Ｕ ｐ ｐ ｅ ｒＥ ｃ ｈ ｅ ｌｏ ｎＴ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ）认为高层领导者的个人特征（ 包括人口统计学特征和心理特征）会影响组织战略、 绩效等结果， 本文研究高层领导者的谦卑性格对组织的影响， 分别选择组织绩效和员工组织承诺作为结果变量。２． ３组织绩效绩效按照关注点的不同可以分为行为绩效和结果绩效。
其中结果绩效即工作的结果， 与战略目标、 满意度及投入等关系密切； 而行为绩效是指与组织或目标相关的行动。
这种主张认为将绩效作为结果难以考核某！
：
ｔ［ 作的结果， 也难以排除系统的影响（ Ｃ ａ ｍ ｐ ｂ ｅｌｌ， １９ ９ ３）， 而且员工的表现４ ｉ‘定都与：
Ｌ 作任务有关。绩效的维度由以往的单一维度， 即以工作任务为绩效考核的核心， 发展为多维度， 尤其是组织公民行为概念的提出， 它虽未被明确纳入组织『Ｆ 式的考核体系，却是组织成员自发进行的有利于组织的行为总和。
因此现在的研究越来越多地将绩效作为多维度的概念， 包括二维即任务绩效和情境绩效和三维。ｄ
绩效的三个维度是在二维划分的基础上发展的， 三个维度分别为：（ １）任务绩效：
指直接的生产和服务活动， 包括直接将原材料转化为产品和服务的活动以及通过更新、 服务来维护技术核心的活动（ Ｃ ａ ｍ ｐ ｂ ｅ ｌｌ， １９ ９ ３；Ｂ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ＆ Ｍ ｏ ｔｏ ｗ ｉｄ ｌｏ ， １９ ９ ３）。
任务绩效随着不同的职务而变化（ Ｂ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ＆Ｍ ｏ ｔｏ ｗ ｉｄ ｌｏ ， １９ ９ ３）。（ ２）关系绩效：
指有助于完成组织工作的活动， 不是直接的生产和服务活动， 而是完成组织工作的人际和意志行为。
包括对他人的帮助合作、 支持组织目标等方面（ Ｃ ａ ｍ ｐ ｂ ｅｌｌ， １９ ９ ３； Ｂ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ＆ Ｍ ｏ ｔｏ ｗ ｉｄ ｌｏ ， １９ ９ ３）。
周边绩效分为人际促进维度（ 指组织中通过经营人际关系， 鼓励合作等获取有效工作绩效的行为）和工作投入维度（ 指自我约束行为， 如遵守规定、 主动克服工作困难等）。
关系绩效●●在不同的职务汇总都是稳定的（ Ｂ ｏ ｎ ｎ ａ ｎ ＆Ｍ ｏ ｔｏ ｗ ｉｄ ｌｏ ， １９ ９ ３）。（ ３）适应性绩...
篇六：高层梯队理论发展
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所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体， 均己在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名：
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摘要伴随着我国改革开放步伐的进一步加快， 作为发展中国家的我国出现了大量的海外“走出去” 实例， 并且形成了一部分成功实现国际化经营的典型企业与另一部分亟待走出国门或进一步拓展现有的国际化进程的企业。
在企业国际化进程得到不断推进的过程中， 作为发挥至关重要的决策与管理层备受关注。
本文从“决策——行为” 这一过程出发， 针对基于“高层梯队理论” 下的对企业国际化进程影响的现有研究中对董事会、 除董事会在外的高管团队与Ｃ Ｅ ０ 三者联合但在具体职能上具有区别性作用的忽略， 在现有理论体系基础上进行进一步的综合三者作用的研究。
通过案例式深入比较分析与运用我国深交所上交所Ａ 股企业上市公司的实证研究， 本文的结论表明：
第一， 在将高管团队区分为董事会与总经理团队后， 两者任期、 教育背景、 年龄与国际化背景的异质性与垂直对差异特征对企业国际化进程的推进产生了非常重要的影响。
第二， 纳入Ｃ Ｅ ０ 兼任董事长这一因素，总经理团队任期异质性对企业国际化的影响将得到加强， 且董事会年龄与教育背景垂直对差异对企业国际化的影响将得到减弱。
相对于现有的研究， 本文的创新点主要体现在“高层梯队理论” 的深化与结合发展中国家的情境所进行的研究，一方面通过董事会、 除董事会在外的高管团队与Ｃ Ｅ ０ 的综合式研究丰富了现有的“高层梯队理论” ， 并进而在“决策——行为” 这个综合过程中将各主体所发挥的区别但有联合式作用凸显：
另一方面基于案例与实证数据的研究丰富了现有关于发展中国家企业如何“走出去” 的实践可以丰富现有的基于发达国家的情境式研究。
最后， 在现有的结论基础上， 本文进一步就“提升企业国际化的进程中如何构建高效率的决策与管理团队” 提供了相应建议， 以达到帮助我国亟待走出国门或拓展国外市场的企业实现长远式发展的目的。关键词：
高层梯队理论， 高管团队（ Ｔ Ｍ Ｔ ）， 董事会， 总经理团队， ｃＥ ０ ， 国际化
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目录第１章引言……………………………………． ． １１． １研究背景……………………………………………． ． １１． ２研究问题与意义………………………………………． ． ２１． ２． １研究问题…………………………………………………………………………． ２１． ２． ２技术路线…………………………………………………………………………４１． ２． ３理论意义与实践意义……………………………………………………………． ４１． ３研究内容与架构………………………………………． ５１． ３． １研究内容…………………………………………………………………………． ５１． ３． ２研究架构…………………………………………………………………………． ． ７１． ４ 研究方法……………………………………………． ． ８１． ４ 创新之处……………………………………………． ． ９第２章文献综述…………………………………． １０２． １“高层梯队理论” 及其研究发展…………………………． ． １０２． ２决策与管理主体对企业国际化进程影响的研究………………． ． １１２． ２． １现有关于董事会影响企业国际化进程的研究………………………………一ｌｌ２． ２． ２现有关于除董事会在外的高管团队影响企业国际化进程的研究…………一１２２． ２． ３现有关于Ｃ Ｅ Ｏ 影响企业国际化进程的研究……………………………………１３２． ３理论体系提炼：
决策与管理主体如何影响企业国际化进程？……． １４２． ４ 现有研究的缺口以及本文的切入点………………………． ． １５第３章案例分析与模型构建…………………………１７３． １联想、 华为与海尔案例分析……………………………． ． １７３． １． １联想的决策与管理主体特征对企业国际化进程的影响……………………一１７３． １． ２华为的决策与管理主体特征对企业国际化进程的影响……………………． ． １９３． １． ３海尔的决策与管理主体特征对企业国际化进程的影响……………………． ． ２ｌ３． １． ４ 案例分析总结…………………………………………………………………． ． ２２３． ２模型构建：
决策与管理主体如何影响企业国际化进程？………． ． ２２３． ３本章小结……………………………………………２３第４ 章数据实证检验………………………………２４４ ． １假设推演与概念模型……………………………………２４４ ． １． １高管团队异质性结构与企业国际化进程……………………………………． ． ２４４ ． １． ２高管团队垂直对差异与企业国际化进程……………………………………． ． ２６４ ． １． ３待研究的模型设计………………………………………………………………２７４ ． ２研究设计与数据收集……………………………………２８ＩｌＩ
４ ． ２． １研究区间的选取………………………………………………………………． ． ２８４ ． ２． ２样本选择………………………………………………………………………． ． ２８４ ． ２． ３变量的操作性定义………………………………………………………………２８４ ． ２． ４ 计量分析结果…………………………………………………………………． ． ２９４ ． ３本章小结……………………………………………３１第５章结论与讨论………………………………． ． ３７５． １结果讨论……………………………………………３７５． ２政策建议……………………………………………３７５． ３研究局限和未来研究方向………………………………． ３７参考文献…………………………………………． ３９致谢……………………………………………． ． ４ ３个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果……………． ４４
第１章引言１． １研究背景改革开放以来， 在国际化浪潮的推动下， 我国企业纷纷走出国门到海外寻求进一步成长空间或寻求基于国际市场新的增长点。
根据商务部统计：
２０ １２年， 我国非金融类企业以对外直接投资形式从事的国际经营活动所产生的投资总额超过７ ０ ０ 亿美元， 达７ 年来最高水平， 进而中国成为世界第五大对外投资国１， 国际化步伐得到进一步加快。
并且经过了三十多年的改革开放历程， 我国到目前为止已形成了以海尔、 华为、 联想等为典型代表的在国内市场具有竞争优势并占据了一定国际市场地位的中国本土企业（ 武亚军， ２０ ０ ９ ）。
可以说， 在这些已取得国际化相对成功的企业的成长历程中， 作为决策层的高管以及高管团队发挥了至关重要的作用， 正如华为总裁任正非所言， “这些年华为有一点成绩， 是全体员工的团结努力， 以及在核心管理团队的集体领导下取得的” ２。但相对于发达国家而言， 总体上我国企业在全球市场中的国际市场份额与竞争力方面仍存在明显的不足与落后（ 夏清华， ２０ ０ ３）， 特别是在技术、 营销还是管理方面与世界级企业相比都存在一定程度的差距， 并且大部分企业仍处于国际化的初级阶段（ 即商品国际化阶段）（ 白远， 王莹， ２０ １２）。
对于这些企业而言，如何迸一步加快现有的国际化进程以实现全球范围内竞争力的提高已经成为其自身亟待解决的问题； 另一个不可忽略的事实就是， 从目前上市公司所公布的财务数据的主营业务（ 分地区）来看， 虽然我国企业众多， 但大多数企业主营业务也仅集中于国内范围， 在国际市场尚未实现“触角” 的延伸， 从而这类企业的“国际竞争力” 乃至“国际竞争力的提升” 也就无从谈起。
与此同时， 在现有的国际竞争日趋激烈的背景下， “国内无品牌” 这一认识也日益被各国的企业领导者或企业家所接受与重视。
可以说， 一个企业只有经受住国际市场的“重新洗牌” 与历练才能赢得自身的长期的持续性发展。
从而， 如何在保有现有的国内市场份额的同时实现国际范围内市场的拓展已成为摆在这类企业面前的一个难题。以上论述表明， 面临国际市场所带来的机遇与挑战， 作为典型的发展中国家的我国内部呈现了两类企业的国际化发展态势。
一类比较成功的企业已在国际市场占据了一定的市场份额与国际地位， 然而另一类企业仍处在国际化初级阶段或１摘自《人民日报》 ， ２０１２， ｏ ｌ／２８， 第０１８版。２摘自《华为没有秘密， 任正非没有密码》 ， 《中国企业家》 ２０ ０ ８ 年第２３期。
国际化欠缺状态。
但前者也仅占极少数比例。
相对于一国企业整体而言， 个案的相对成功也同时意味着整体的成长空间可寻。
实践也表明， 在前一类比较成功的企业国际化进程过程中， 高管与高管团队作为决策与管理主体产生了至关重要的作用。１． ２研究问题与意义１． ２． １研究问题既然， 国际化实践层面上出现了两类不同的企业（ 一类相对成功， 另一类相对欠缺）， 并且在“决策一行为” 这个过程中， 如前所述， 对国际化相对成功的这类企业而言， 决策与管理主体的战略决策对其成功产生了至关重要的影响。
因此， 就企业跨国经营实践中相对成功的一类企业进行分析， 并得出相关结论， 可以有助于另一类相对欠缺的企业进一步认清国际市场形势， 认准目标， 提高其成功的概率。
那么， 从决策与管理主体出发， 高管或高管团队的哪些特征对企业的国际化进程产生了重要的影响？现有研究主要从高管或高管团队的人口统计特征（ Ｂ ａ ｎ ｔｅｌ， １９ ９ ２； 曹志来， 钱勇， ２００８）、 高管连任或更替（ Ｌ ｉＩｌ， ２０１１）、 团队内部结构（ Ｇ 锄匝＆ Ｍ 豁ｏ ｎ ， １９ ９ ８ ）等方面， 而相应的研究落脚点涵盖国际化策略３、行为特征４ 与结果５等各方面。其中， 从人口统计特征方面来看， 该类研究始源于２０ 世纪８ ０ 年代Ｈ 觚１ｂ ｒｉｃｋ和Ｍ ａ ｓｏ ｎｆ １９ ８ ４ ）的“高层梯队理论” （ １９ ８ ４ ）：
由于高管成员各自不同特质（ 主要包括认知基础、 价值观、 洞察力等）所形成的有限理性将导致企业不同的战略选择， 并进而影响企业战略制定、 实旋及结果。
并且， 在该理论中， 出于认知基础等特征的难以测量性的考虑， 人口特征被选定为这些特质的替代变量。
自此，在关于组织绩效如何被影响的问题上， “高层梯队理论” 作为主导性的理论被后续学者在变量细化与情境异质性方面不断加以丰富， 并且也逐渐形成包含同质性与异质性６及分别产生的不同效应等方面的研究热点（ 如Ｍ 嬲ｏ ｎ ， ２０ ０ ２：
徐细雄等，２０ ０ ７ ； 石盛林等， ２０ １１）。
并且， 高管及高管团队异质性方面， 除了传统的年龄、性别、 教育和任期等特征外， 无论是从国外文献与国内文献来看， 现有研究也越３如高管中决策个体教育背景对国际化市场选择与市场进入方式这两种策略的影响（ Ｆ ａ ｂ ｉｏＭ ｕ ｓｓｏ ＆Ｂ 劬ａ ｒａＦ ｍ ｄ ｏ ｎ ｉ（ ２０１２））。４ 如高管团队构成对国际扩张与国际多样性的影响（ Ｌ ａ ｓｚ ｌｏＴ ｉｈ 锄ｙ ｉ； 舢ａ ｒＩＥ ． Ｅ ｌｌｓ咖ｄｂ； ｃａｔｈ舐ｎｅ Ｍ ． Ｄ ａ ｉｌｖ ｃ：Ｄ 孤Ｒ Ｄ ａ ｌｔｏ ｎ ｃ ， ２ ０ ０ ０ ）５如高管团队特征对国际竞争力提升的影响（ Ｙ ｉ—Ｈ ｕ ｉ， Ｌ ｉｎ ｇ ； Ｊａ ｗ ＇Ｂ ｉｈ ． ｓｈ ｊａ ｗ ， ２０ １１）６ 同质性指团队成员在教育程度、 年龄、 能力等高管团队特征等方面的接近程度， 异质性表明这些特征的差异程度。
（ 孙海法等， ２０ ０ ６ ）
来越重视将海外背景的异质性纳入研究范畴， 如Ｎ ｉｃｈ ｏ ｌ嬲和Ｄ ｏ ｕ 烈ａ Ｓ （ ２０ ０ ２）通过研究发现， 无论是在高管团队被视为一个整体还是分离为ｃＥ Ｏ 和他所带领的团队， 高管团队的国际经营经验对企业国际化进程都存在积极影响； 李自杰等（ ２０ １０ ）通过对中国电子信息技术产业上市公司数据进行分析， 发现高管团队的海外背景的多样化也构成影响我国企业国际化进程因素之一。
进一步， 在现有的“高层梯队理论” 基础上， 现有研究也越来越将除高管团队外的Ｃ Ｅ Ｏ 与董事会的特征变量纳入研究体系， 以对决策与管理主体的特征提供相对全面的探讨：
如Ｊｏ ｓｅ（ ２０ １２）通过将董事会与除董事会在外的高管团队分离开并由此探讨在企业国际化过程中董事会与除董事会在外的高管团队异质性（ 包括年龄、 任期、 职能背景）分别产生的效应， 以区分决策与管理主体中不同职能（ 即董...