工程总承包epc项目经理证书有用吗5篇工程总承包epc项目经理证书有用吗 工程总承包（EPC）项目经理中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）人力资源和社会保障部部属党政机关单位下面是小编为大家整理的工程总承包epc项目经理证书有用吗5篇,供大家参考。
篇一：工程总承包epc项目经理证书有用吗
总承包（ EPC ）项目经理中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）人力资源和社会保障部部属党政机关单位政策背景、解读与总结目录工程总承包项目介绍工程总承包（EPC）项目经理介绍颁证单位介绍
工程总承包历史政策背景80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；政策1：1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；政策2：1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；政策3：1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；政策4：1992年4月3日，建设部颁发了《建设部关于印发《工程总承包企业资质管理暂行规定》》（建施字第189号）；政策5：1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；政策6：1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；政策7：2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；政策8：2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；政策9：2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 （建市2004[2004]200 号 ）。
最新政策No.1
中共中央国务院《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
2016 年 02 月 06 日强调：
深化建设项目组织实施方式变革
凸显出国家推动工程总承包的决心推广工程总承包制；加强建筑市场监管；严厉查处转包和违法分包等行为；推进建筑市场诚信体系建设。具体以下4 4 项改革方向
最新政策No.2
国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》
国办发〔 2017 〕 19 号2017 年 02 月 21 日提出：
加快推行工程总承包装配式建筑原则上应采用工程总承包模式；政府投资工程应完善建设管理模式，带头推进工程总承包。具体要求
最新政策No.3
中共中央国务院
住房和城乡建设部
国家发展改革委《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程
总承包管理办法的通知》建市规〔 2019 〕 12 号2019 年 12 月 23 日发布， 2020 年3 3 月1 1 日起施行
核心要点1 1 ：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。核心要点2 2 ：设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利。联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。核心要点3 3 ：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。第一次明确要点双资质或者联合体模式；联合体需要有牵头单位；具备项目管理体系；设立项目管理机构并配备专业人员；
2020年08月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、人民银行、市场监管总局、银保监会等九部门联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》意见指出：大力推行工程总承包。新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的工程总承包企业，落实工程总承包单位的主体责任，保障工程总承包单位的合法权益。
最新政策No.4
房屋建筑和市政基础设施项目均需采用工程总承包模式项目市场大国务院、发改委与住建部发布多项法规推动工程总承包模式正规化推广力度大最新政策内容明确工程总承包与全过程工程咨询是未来建筑行业新方向明确方向具备项目管理体系成立项目管理机构并配备对应专业人员明确资质可为业主负责可为总承包方负责项目前期和后期均重要机会更大政策总结
依照《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》要求：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员 ，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。工程总承包项目经理应当熟悉工程技术和工程总承包项目管理知识以及相关法律法规、标准规范。为进一步提高工程总承包项目管理专业技术人员理论与技能水平，经调查研究，专家论证，人力资源和社会保障部部署单位中国国家人事人才培训网决定开展工程总承包 （ EPC ）项目经理专 业技术人员培训及认证考试。
项目简介 工程总承包（EPC）项目经理中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
工程总承包（ EPC ）项目经理
官方立项2019 年 12 月 23 日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，其目的是旨在完善和规范我国工程总承包行业标准，同时推动我国工程总承包模式健康发展。在国家相关部门对工程总承包模式的大力推动下，配备相应的专业技术人员必不可少
。因此为响应国务院、国家发改委以及住建部文件要求，由 中国国家人事人才培训网 开展工程总承包(EPC) 项目经理专业（职业）技能培训暨认证工作正式拉开帷幕 。中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网机构背景中国国家人事人才培训网 （http://chinanet.mohrss.gov.cn/、www.chinanet.gov.cn ）由人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办中心主办，是人力资源和社会保障部部属党政机关单位。按照国务院办公厅关于做好政府网站季度抽查工作的有关要求，人力资源社会保障部办公厅每季度对部属政府网站进行抽查，2020年第二季度对中国国家人事人才培训网（www.chinanet.gov.cn ）抽查情况为合格 。http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网各省人社厅关于鼓励专业技术人员通过中国国家人事人才培训网参加职业技能培训的相关文件http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/中国国家人事人才培训网官方备案信息中国国家人事人才培训网官方备案信息
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工程总承包（ EPC ）项目经理即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人政策背景2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第三章 第19条明确规定总承包单位需要设立管理机构和项目经理行业背景 资质要求2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第一章 第2条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动适用工程总承包（EPC）项目经理做为相应专业人员担任工程总承包项目经理的必备条件，其专业技术人员岗位已纳入职业技能等级岗位统一规划，经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
工程总承包 是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。工程总承包项目管理师，即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。工程总承包（ EPC ）项目经理 是工程总承包单位在工程总承包项目的总负责人，也是相关人员担任工程总承包项目经理的必备条件之一。工程总承包（EPC）项目经理师对工程总承包项目进行全面全过程管理。主要任务是协调对接各方资源，在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目团队完成全部项目工作内容，达到业主要求。项目概述
各地政府建设项目监管部门、工程交易中心、投资项目评审中心；各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员；各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与EPC项目管理的所有管理者。工程总承包（ EPC ）项目经理涉及领域中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
初级工程总承包（EPC）项目经理一、中专以上学历； 二、大专以上在读生凭在籍证明； 三、从事工程建设相关工作三年或三年以上。（以上条件需满足其中一条）中级工程总承包（EPC）项目经理一、大专或者大专以上学历； 二、取得初级证书满2年；三、从事工程建设相关工作五年或五年以上。（以上条件需满足其中一条）高级工程总承包（EPC）项目经理一、本科或本科以上学历或取得同等学历学位；二、取得过一个或以上工程建设相关行业职业资格类证书； 三、从事八年以上工程建设相关行业工作；四、取得中级证书满1年；五、工程建设相关行业管理层人员（需开具在职证明）。（以上条件需满足其中二条或二条以上）报考条件中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
颁证单位经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。本证书可做为劳动者 上岗从业 、 考核、能力评价、聘用 和 继续教育 学时等的重要参考依据。注：证书无中国国家人事人才培训网钢印 无效中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/人才入库培训考试合格者，由人力资源和社会保障部部属单位中国国家人事人才培训网认证并颁发相应专业的《工程总承包（EPC）项目经理》专业（职业）技能培训合格证书，纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/证书查询步骤第一步：打开人力资源和社会保障部官网：http://www.mohrss.gov.cn/ 并于人社部部属网站选择中国国家人事人才培训网并点击进入第二步：点击人才数据库并进入，查询证书信息
篇二：工程总承包epc项目经理证书有用吗
新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法 中国新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法1
总则 1.1
为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进 EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2
编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2
术语 2.1
EPC 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（72+42 小时）等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2
EPC 工程总承包合同
EPC 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行（72+24 小时）等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3
设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4
采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5
施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6
分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7
试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3
工程总承包项目管理的内容与程序 3.1
工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2
工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、
项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程 （1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2
项目的初始阶段 项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策 （6）制订分包计划 （7）其它规定和要求。
4
工程总承包管理的组织 4.1 与公司配合部门-市场部职责分工 （1）负责组织能源动力部有关人员进行 EPC 工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责 EPC 工程合同签订。
4.2 能源动力部职能部门职责分工 4.1.2 工程管理部-造价室 （1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3 设计公司 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务管理部 （1）负责 EPC 工程的资金管理，对每个 EPC 工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责 EPC 工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部 负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术管理部 负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9 项目经理部 （1）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责 EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2
工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、
施工总体协调。
4.2.1 根据我公司实际，目前 EPC 工程项目分三类：
（1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。
（2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。
（3）不包含设计内容的工程，如 PC 工程。
4.2.2 设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行 EPC 工程项目管理。
（1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3 设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。公司市场营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计合同。
（1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计公司过程监控。
（2）设备采购控制与 4.2.2 b 款相同。
（3）施工管理与 4.2.2 c 款相同。
4.2.4 不包含设计内容的工程，如 PC 工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与 4.2.2.（2）款相同。
（2）施工管控与 4.2.2.（3）款相同。
4.2.5 统包 B 类 EPC 工程项目管理，按 A 类项目做两份报表，一份比照 A 类项目部核算 EP 收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算 C 部分收入及成本，报表由专业公司汇总。
（1）设计公司负责设计管理。
（2）设备管理部负责设备采购。
（3）分公司及其项目经理部负责施工管理。
4.2.6 自包 B 类 EPC 工程项目管理，由分公司自行负责。如需委托设计公司、设备管理部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5
项目策划 5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划 内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
5.2
项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3
项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4
工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6
项目设计管理 6.1 EPC 工程的勘察设计由公司设计公司负责，设计公司自行设
计，或由设计公司进行委托分包。
6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3
设计公司应按进度及时提供设计文件。
6.4
设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7
项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1
设备管理部的工作 7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2
根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统
一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4 负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2
项目采购组的工作 7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12
做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现
行的价格信息。
7.3.13 组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14 组织完成项目采购工作总结。
8
项目施工管理 施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9
项目试运行管理 9.1
试运行管理计划 （1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2
试运行的总说明 组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划 试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划 业主及相关方的责任分工 9.3
试运行方案内容 （1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4 项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5
...
篇三：工程总承包epc项目经理证书有用吗
行业 industry2017 年第 9 期EPC 工程总承包模式是现代工程项目管理的主流形式，这种管理模式能够有效缩短工期、降低工程投资、保证工程质量。工程总承包项目管理具有内生的独特性、复杂性和学科交叉性，需要项目经理具备一系列的特定能力才能保证项目的顺利实施。随着 EPC 模式的广泛应用，传统的施工项目经理的工作内容和方式发生了很大的变化，EPC 模式下的项目经理需要优化能力结构要素以适应工程总承包的要求。因此，EPC 模式对项目经理的能力要求是工程实践中亟待解决的问题。EPC 模式的特殊性工程总承包并不是一般意义上的建筑设计与施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建施工承包、专业施工承包，具有独特内涵的一种建设方式。工程总承包方式具有如下优点 ：设计和施工深度融合设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的 90% 在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占 10% 左右。因此，在设计阶段通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在传统承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。由于设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于最大幅度地降低成本，保证工程质量，缩短建设周期。项目管理运作效率高在该种模式下，对于业主而言，把工程设计、材料采购、施工等工作全部委托为承包商负责组织实施，自身只需负责整体的、原则性的、目标的管理与控制，相基于EPC模式的项目经理能力要素研究文/
鲁
毅对减少了经营风险，提高了经济效益。对于承包商而言，工程项目所有工作及责任全部由承包商负责，便于组织管理。所以，有效提高了项目运作效率。主体责任明确按照合同规定、承担工程设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向投资商提交一个满足使用功能、具有使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价安全方面的全部责任。鉴于该种工程项目管理模式需要承包商负责工程项目所有工作，无形中要求承包商具有较好的技术水平、风险控制能力和丰富的管理经验，才能充分发挥其有效性。通过论述 EPC 工程总承包模式定义，其具有权责分明、责任单一的特点。这种形式，有效减少了投资者和承包商利益主体之间的冲突和纠纷，及其造成的项目损失和项目风险。承包商需要负责工程项目全部工作，不仅需要负责工程设计、施工、运行等工作，也需要负责与各分包商沟通交流，相对投资者承担着较大的经营风险。总价合同方式通常情况下，采用 EPC 工程总承包模式的工程项目具有投资规模较大、不确定性强、工期长及技术复杂等特点，投资者为了减少经营风险一般采用接近固定总价的合同。简单地说，就是承包商不能因费用变化而调价，比如浮动较大的主要材料价格。从另一角度考虑，投资者为了保障自己的经济利益需要将建设资金控制在一定范围内，希望投标价格是固定不变的。在这里，需要明确一点就是总价合同并不是 EPC 工程总承包模式所特有的，但是在该种模式下其更加具有代表性。工程总承包的核心意义在于通过设计、采购与施工过程的组织集成和业务集成，促进设计与采购、施工的紧密融合，消除因设计与采购、施工相互脱节而造成的负面影响，为项目创造更高的价值。工程总承包反映了书籍1.indb
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33行业 industry市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，得到业主的认同和市场的认同，成为建筑业的一种重要的承包模式。基于 EPC 模式的项目经理能力要素从上述 EPC 工程总承包模式的特征可以看出，工程总承包管理的运行规律在很多方面区别于传统的施工总承包模式，因而对项目经理的能力要求有很多的不同之处。工程总承包项目经理应当具有复合型的知识结构，除了掌握工程技术、工程商务、工程法律和融资等方面的专业知识外，还应当具备以下项目管理能力。需求理解能力没有业主的需求就不会有项目。EPC 模式下成功的项目经理往往是在保证承包商利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主动态的、明示的和潜在的要求。在跨文化背景下，项目经理必须能够准确地理解业主的真实意图。目标控制能力在工程项目的众多目标中，项目进度、费用和质量是最重要的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及整合管理、范围管理、沟通管理、采购管理、风险管理、资源管理、财务管理、行政管理等各项管理工作，对项目进度、费用、质量等计划实施情况进行定期检查，实行有效控制。合同履约能力EPC 工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。项目经理既要保证设计、采购、施工、试运行等各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。特别是项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。资源配置能力工程总承包项目的建设过程涉及到众多的资源要素。项目经理应善于利用市场机制，有效配置工程项目实施全过程所需要的资金、技术、原材料、机械设备、劳动力以及信息资料等资源要素。根据技术可行、经济合理、环境无害的原则，组织制订多种技术方案，对方案进行最优化分析、比较和选择。能够利用管理技术工具和信息化方法，对项目实施各个阶段的资源使用状况进行动态分析。能够采用计算、考核等手段，评判资源配置、管理和利用效果。综合协调能力总承包项目实施过程中参与主体多，组织关系复杂。工程总承包项目的成功需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理的利益诉求，协调项目部与企业总部、业主、专业分包商以及设备材料供货商之间建立良好的互助合作共赢关系，为项目顺利实施创造良好的组织环境。危机应变能力环境的复杂性和易变性是建设工程总承包项目具有的基本特征，果断处理现场突发危机事件和应急方案决策能力是总承包项目经理必须具备的重要素质。项目经理能够保持对安全生产、质量、劳务纠纷等典型危机事件的高度警觉状态，敏锐判断危机事件发生的性质和类型，沉着应对危机事件的发生和演化，根据危机事件的需求理解能力目标控制能力有效沟通能力风险管控能力学习创新能力综合协调能力合同履约能力资源配置能力团队建设能力危机应变能力E P C 模式书籍1.indb
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34行业 industry2017 年第 9 期性质、影响范围、严重程度、损失大小以及发展趋势，启动应急预案等级，采取恰当的响应措施，迅速查明危机事件原因，制定并实施处置方案，最大限度降低损失；及时、全面掌握危机事件信息，采取危机公关对策，化解舆情风险。有效沟通能力项目的成功始于项目经理与利益相关方的有效沟通。项目经理掌握项目信息是实施管理手段的基础，所有的控制也是基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。风险管控能力在工程项目全寿命期各阶段，都有存在风险的可能性。风险控制是指项目经理通过采取各种措施和方法（包括风险回避、风险减轻、风险转移和风险保留等），消除或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。对项目的风险管控能力不仅体现在项目进行过程中有效避免风险的发生，而且能在风险发生时用正确的方法去处置风险。风险管控能力的核心意义在于积极地利用风险产生的机会，获取更大收益，而不是消极地应对风险，避免造成损失。团队建设能力项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。项目经理应能够根据项目部岗位职责的需要，确定项目团队成员的管理角色定位，优化组合团队成员的专业、年龄、资历和工作能力结构。通过强化责任、合理授权、提升技能等方式，将项目部的决策转化为团队成员的行动，并获得既定的实施结果。采用多元化的团队激励方式和手段，激发团队成员潜能，帮助项目成员实施项目计划，提升项目团队绩效。学习创新能力每一个工程项目都有其独特性而需要建造过程的创新。项目经理应能够基于工程实践和新思维，创造性地解决工程建设过程中出现的管理难题和技术难题，开展管理创新和技术创新活动。为此，项目经理应当根据个人职业发展在管理或技术等方面的需要，运用客观资源进行专业定向学习，并能够在学习上做到自我控制、自我评价。EPC 模式项目经理能力成长途径一般而言，在具备了基本知识和素质条件之后，EPC 项目经理的能力提升主要靠工程实践获得，这是由项目经理人才的成长规律决定的，能力卓越的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而逐步成长起来的。EPC 项目经理的选拔EPC 项目经理应从参加过工程建设全过程或其中某一专项工作的工程技术人员或管理人员中选拔，特别是要注意挖掘那些既熟悉专业技术，又具有较强组织能力、社会活动能力、兴趣比较广泛的人员。在经过基本素质考核认定后，可作为项目经理后备人才。EPC 项目经理的培养采用“传、帮、带”的培养模式，对每一个项目经理后备人才，配备经验丰富的资深项目经理作为职业发展导师，项目经理后备人才以助理的身份协助资深项目经理的工作，或者，在资深项目经理的指导下，独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并进行适当的岗位轮换。通过这种形式的历练，使项目经理后备人才的实战能力得到迅速提高。EPC 项目经理的培训EPC 项目经理在总体定位上是复合型人才。除了实际工作锻炼之外，还应有针对性地对项目经理后备人才进行工程技术知识、工程经济知识、工程项目管理知识、工程法律法规知识等方面的系统培训，并创造条件让他们多参加一些项目管理经验交流、案例研讨和有关学术活动，使其从理论上和管理技术上进一步开阔视野、丰富阅历、提升境界。（作者单位 ：北京城建亚泰建设集团有限公司）书籍1.indb
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篇四：工程总承包epc项目经理证书有用吗
PC 模式：设计-设备采购安装-施工一体化承包）
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求， 工程总承包还可采用设计—采购总承包（ E-P ）
、 采购—施工总承包 (P-C)
等方式。
工程总承包的特点
工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流， 是建筑工程管理模式(CM) 和设计的完美结合， 也是成功运用这种模式达到缩短工期、 降低投资目的的典范。
曾经因其建筑工程承包业以高速度、 低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。
EPC 的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序， 因此在西方发达国家广泛采用。
这是其实现简洁高效的设计、 制造与施工的基础。
EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。
不仅业主将工程首先视为投资项目， 而且建筑师、 承包商都从这一优先次序出发。
在指定专业分包商时，通常只规定基本要求， 以使建筑师、 承包商共同寻求最经济的方法。
为了有效地参与竞争， 一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。
由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、 制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
分包商的设计工作由建筑师负责协调， 工程构件、 设备制造或供货、 施工由总承包商协调，而在大型项目中， 通常由管理经理（CM）
负责协调。
虽然这种协调对施工程序进行了详细规定， 但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。
专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。
这种双重的协调反馈、 依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、 规范和技术标准。
EPC 模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。
设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。
专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、 半成品与构件。
EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计， 但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度， 不出详细设计即施工图， 而后者是由承包商完成的。
特别是一些较独立的分包工程的施工图设计， 有时亦称二次设计， 是由专业分包商独立完成的， 但需由建筑师批准。
如钢结构工程、 装饰工程。
分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用， 不再单独提出。
有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、 构件或设备， 但必须明确说明， 以便使专业分包商容易确认所选定的构件。
但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计， 然后分包给专业施工单位完成施工任务， 只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。
而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行， 但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号； 也由直接由总承包商全面负责采购管理， 提供给专业分包商。
无论采用哪种方式选定构件或设备， 专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、 材料或设备的决策或建议， 从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。
同时，两种方法之下， 大多数情况下皆由专业分包商出面采购， 他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。
其另一重要特点是， 建筑师熟知市场状况， 他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。
因此， 奠定了 EPC 模式中承包商早期介入项目的基础， 承包商对设计提出的便于施工、 缩短工期、 降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。
没有这二基础存在， 承包商对设计的充分介入是很难实现的。
EPC 项目 管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。
这也是 EPC 项目成功的关键所在。
在从事 EPC 工程项目的公司中， 一般采用矩阵式的组织结构。
根据 EPC 项目合同内容， 从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组， 以工作组 （Work Team）的模式运行， 由项目经理全面负责工作组的活动。
同时， 公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、 监督、 指导和控制功能， 以确保工作组的活动符合公司、 业主和社会的利益。
在 EPC 合同执行完毕后， 工作组也随之解散。
EPC 工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。
EPC 的项目经理并不在于掌握多少技术， 认识多少朋友， 而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力， 协调力和领悟力。
尽管对 EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低， 但他必须要熟悉工程设计、 工程施工管理、 工程采购管理、 工程的综合协调管理， 这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
工程总承包的优点
工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式， 有利于理清工程建设中业主与承包商、 勘察设计与业主、 总包与分包、 执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。
比如， 在工程总承包条件下， 业主选定总承包商后， 勘察、 设计、以及采购、 工程分包等环节直接由总承承包确定分包， 从而业主不必再实行平行发包， 避免了发包主体主次不分的混乱状态， 也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。
有利于控制工程造价， 提升招标层次。
在强化设计责任的前提下， 通过概念设计与价格的双重竞标， 把〃 投资无底洞〃 消灭在工程发包之中。
并且， 由于实行整体性发包， 招标成本可以大幅度降低。
有利于提高全面履约能力， 并确保质量和工期。
实践证明， 工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下， 因此各环节的综合协调余地大大增强， 这对于确保质量和进度是十分有利的。
有利于推动管理现代化。
工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统， 使各项工作实现了电子化、 信息化、 自动化和规范化， 提高了管理水平和效率， 大力增强我国企业的国际承包竞争力。
篇五：工程总承包epc项目经理证书有用吗
1 －富 阳 市 建 设 局 文 件
富建设〔 2008〕 173 号
转发《关于停止使用项目经理资质证书等有关问题的通知》
各建筑业企业：
现将杭州市建委《关于停止使用项目经理资质证书等有关问题的通知》 （杭建市发[2008]309 号）
转发给你们， 请贯彻执行。
富阳市建设局 二○○八年七月十四日
－ 1 －
杭 州 市 建 设 委 员 会
杭建市发〔2008〕 309 号
关于停止使用项目经理 资质证书等有关问题的通知
各区、 县（市）
建设局， 各有关单位：
根据建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》 〉 精神， 我市分别于四月底停止使用一级项目经理资质证书、 五月底停止使用二级项目经理资质证书， 实行工程项目负责人有注册建造师来担任， 现将停止使用后的有关事项通知如下：
1、 一级项目经理于 2008 年 4 月 30 日（含）
前， 二级项目经理于2008 年 5 月 31 日（含）
前， 凡在此之前报名的项目经理中标后， 原项目经理具有建造师执业资格的 （尽快将注册建造师有关信息上传杭州建设信用网）
， 可承接该工程项目； 如原项目经理不具有建造师执业资格的， 中标单位应及时更换具有相应资质的注册建造师。
2、 鉴于小型工程施工项目负责人任职条件和小型工程管理办法，省建设厅尚未制订下发， 原三级项目经理（含聘用备案的）
暂时延续至2008 年 8 月 31 日； 其承接的规模按照建设部（建市[2007]171 号《关于印发〈注册建造师执业工程规模标准〉 （试行）
的通知》 中的小型工程； 园林绿化项目经理停用由建委发文后另行确定。
带格式的:
加宽量
11. 15 磅带格式的:
加宽量
0. 05 磅
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3。
注册建造师执业规模按照建设部（建市[2007]171 号《关于印发〈注册建造师执业工程规模标准〉 （试行）
的通知》 执行。
4、 注册建造师执业工程范围， 原则按专业类别一一对应。
其中房屋建筑工程的钢结构、 消防、 建筑智能化项目可对应建筑工程和机电工程专业注册建造师； 市政公用工程的建筑智能化项目可对应机电工程专业注册建造师； 市政工程项目对应使用市政公用工程专业注册建造师；管道安装、 燃气、 城市及道路照明的项目可对应市政公用工程专业和机电工程专业注册建造师。
5、 鉴于部分省、 市注册建造师执业印章未到位， 目前可暂缓印章上传诚信网， 待印章到位后必须及时补传上网。
6、 鉴于目前二级临时建造师注册证书尚未发放， 招投标可持省级建设主管部门出具的有效证明上传诚信网后可参加招投标， 中标后将省级建设主管部门出具的有效证明存放招标办 （并且将注册建造师信息锁定）
， 待临时建造师注册证书下发后及时更换。
7、 为防止串标、 围标现象的发生， 有效提高注册建造师（总监）资源的利用率， 建设项目信息发布一个月后仍未办理招标文件备案的项目， 需重新办理招标手续， 重新发布信息， 原上锁建造师信息自动解锁。
杭州市建设委员会 二 OO 八年六月二十七日
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